下面是小编整理的银行零售业务发展思路和措施5篇，希望能帮助到大家。
银行零售业务发展思路和措施1
过去一直以公司业务见长的中信银行来说，近两年做到了“后来者居上”。
2005年是中信银行实施零售银行战略的第一年，至今不过才两个年头。
其零售业务得到了快速提升，经营业绩和管理水平大幅提升，2006年该行本外币储蓄存款余额达到1034.63亿元，成为第二家储蓄跨越千亿大关的股份制商业银行。
中信银行是如何做到经营成功转型？记者日前采访了中信银行总行零售银行部市场营销部总经理杨洪。
银行业零售业务空间无限
“如果说以前国内银行特别是国有银行还可以凭借吃高额利差、垒贷款大户来获得较高利润的话，如今，这样的公司业务发展已经面临瓶颈”，在零售市场摸爬滚打多年，从基层银行一步一步走过来的杨洪对银行业面对的困境可以说是了如指掌。
杨洪认为，公司业务挑战主要在两个方面。
首先，大型企业财务公司业务范围的扩大对银行传统的公司业务形成了严峻挑战。
其次，金融市场的发展对银行的公司业务将带来挑战。
“银行业尽管在公司业务发展遇到障碍，但是零售银行的发展则面临前所未有的发展机遇”，杨洪认为，中国个人财富的增长为零售业务的发展提供了广阔空间。
发展零售银行战略，是国内商业银行的整体行业趋势。
首先，中国经济的持续增长带来了巨大的居民财富和储蓄，为银行零售业务的发展提供了坚实基础；据国家统计局调查，预计到2010年，中国将有25％的城市家庭步入中产阶层，这些将是零售银行业务的主要客户，特别是高端客户理财市场，将是银行业重点拼抢的领域。
其次，国内利率的市场化，对公信贷业务的利润面临挑战，发展零售银行业务是商业银行适应市场竞争形势的重要举措。
而中信银行在走“具有中信特色”的零售银行业务发展道路的时候，扬长避短，充分发挥中信金融集团的整合资源优势，借助与中信金融子公司的多样化合作，将理财产品创新开发做得有声有色。
对于中信银行来讲，这还只是一个开始。
我们将继续深化与证券、基金、信托、保险等金融子公司的业务合作，继续开发符合市场需求、符合客户需求的理财产品，并进一步开拓更深层次的业务合作模式，借助中信集团平台的优势资源，携手共进，开创双赢局面。
内外兼修助推中信转型成功
“中信银行转型的成功原因，主要有两个：一是内部原因，一是外部原因”。
杨洪指出，中信银行是最早的股份制商业银行之一，在近20年的发展期间，公司业务发展很好。
所以，中信有一个公司联动、公司银行发展的良好的基础。
这是第一个方面。
第二、中信银行的机构布局比较合理，主要集中在居民收入高的沿海区域及内地中心城市，适合进行零售银行业务的开展。
第三、中信银行原有的零售银行服务体系已经初具一定规模，部分零售业务具有相对优势，比如出国金融服务、个人理财、信用卡等具有较好品牌和社会美誉度。
第四、中信银行经过多年发展，已经初步形成了一批优质的零售客户基础，并拥有优秀的零售银行管理和业务队伍。
第五、在决定发展零售银行战略的初期，行领导就清晰地提出要分“三步走”，提出了零售银行业务发展的“四个坚持”的经营理念，对坚持走“中信银行特色”的零售银行业务发展道路进行了高度概括，为我行零售银行业务的发展指明了方向。
从外部来看：第一是中信银行先天拥有“中信”金融品牌优势，在个人客户当中拥有较高品牌知名度。
第二是中信集团的综合金融平台具有综合经营证券、保险、信托、基金等优势互补、资源共享的潜力。
因为，中信银行依托中信控股平台的综合金融业务优势，致力于为目标客户提供“一站式”的全面个人金融服务。
经过近几年的发展，中信银行理财业务在品牌建设、体系建设、产品开发、服务品质管理等方面进步明显，营销和服务能力大幅提高，在中高端客户市场上表现突出。
清晰的发展思路是最关键因素
在众多原因当中，杨洪认为，正确并清晰的发展思路是带领中信银行零售银行业务走向成功的最关键因素。
杨洪解释，“四个坚持”的经营理念，具体来说就是坚持“三维四动”的零售银行发展战略、坚持“三个环节”并举的零售银行发展路径、坚持建设“三高”的零售银行服务体系和坚持突出“三个盈利点”的零售银行经营策略。
坚持“三维四动”的零售银行发展策略：即围绕客户、产品、核心竞争力三个维度，加强公私联动、产品拉动、专业促动、全员推动，增强零售银行业务拓展力度。
遵循“三个环节”并举的零售银行发展路径：即客户积累、客户经营、客户增值三个环节同步发展，以差异化的产品和服务满足不同层次的客户需求。
构建具有中信银行特色的零售银行服务体系：一是突出高集中客户经营度，以专业化的客户经理队伍向客户提供个性化的营销；二是提高高科技替代率，以先进的电子服务渠道替代人工，降低成本；三是打造高中端客户体系，体现本行零售银行业务高中端客户的定位。
突出三个盈利增长点的业务：即重点发展个人理财、消费信贷和信用卡三类高利润且高增长的业务，以提升零售银行的盈利能力。
银行零售业务发展思路和措施2
二、城商行零售银行转型战略
温州银行通过以下三方面实现流程再造：
1.优化流程，提升交叉销售成效。
一是针对厅堂销售，对营业网点各岗位的协同营销流程进行细化，增加配套系统功能支持。
对新客户组合营销，实现厅堂队伍交叉销售，增大厅堂销售利用率。
二是针对外拓营销，优化财富管理进企业流程，完善社区银行营销、券商、商户营销等外拓营销和交叉销售流程。
2.对柜面综合操作系统、信用卡系统、个贷审批系统进行流程再造或优化，减少重复操作、重复授权与形式审查、审批环节。
同时实现行内各系统间数据共享，并通过各系统提示有效信息，增加客户产品营销提示与风险提示功能，提升交叉销售成功率。
3.提升网点产能，打造专业化销售队伍。
一是做好营业网点销售管理规范化、流程化，明确网点各岗位职责与协作配合关系；二是打造客户经营的财富顾问队伍，提供专业化的指导和支持；三是构建财富管理中后台支持体系，构建覆盖市场分析、产品研究、策略建议、客户关怀等的支持服务架构，实现销售服务工作流程标准化、流程化。
（七）强化零售业务的激励考核导向
1.基于经营目标考核办法，全面考虑零售业务主体指标与战略指标设置，运用双边记账、多边记账等记分方法对交叉销售考核进行激励。
强化个金业务在全行业务考核中的占比；提高个金产品在营销人员中的计价和占比。
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2.整合队伍职能，实现“一业为主、兼做其他”。
一是整合个金客户经理（社区经理、理财经理）和客户经理队伍职能，实施资质互考，实现“一业为主、兼做其他”的交叉销售模式;二是推动客户经理等级标准化岗位体系建设，搭建不同层级客户经理的“能力模型”，提升客户经理交叉销售的能力。
3.制定零售业务推进计划。
每年面向分行制定年度行动计划，提高发展策略的权威性和有效性，加强对分行指导，确保发展策略有效落地。
（八）以客户体验为导向，提升综合服务水平
从网点客户服务、客户经理对客户的服务和客户服务中心三个维度打造一套全方面的客户服务体系。
“以客户为中心”推动多渠道体验建设，明确各渠道差异化定位，实现物理网点、电子渠道、人工服务的有机结合。
一是整合网点内柜面业务办理流程，实现客户一次填单、一次签名、一站受理，柜员一个界面即可完成全部业务交易；二是优化电子银行业务操作流程，实现界面直观、操作便捷、流程简易、渠道通畅等要求；三是开发引进新客服系统，全面整合各项业务咨询，提高客服服务水平。
设立信用卡专用客服热线，提升客户体验感受;四是建设互联网客服中心和微信服务平台，实现互联网渠道客户直接服务。
四、结束语
本文建立在总结当前温州银行零售业务转型经验的基础上，介绍了当前经济形势下城商行如何树立大零售发展战略，以及对新常态下城商行零售业务发展转型、打造精品零售银行提出一些具体的措施和建议，以期为未来城商行零售业务发展和转型方向提供思路。
银行零售业务发展思路和措施3
科技的进步、经济的发展使得人民生活水平逐渐提升，商业银行在经济新环境下也面临着良好的发展机遇，但与此同时，激烈的金融竞争，也给商业银行提出了新的要求，只有重视重视零售业务发展，并实现良好转型，才能顺应时代要求，获得新的发展生机。
一、商业银行零售网点现状
从目前我国商业银行的经营现状来看，服务的对象基本上可以分为批发、零售两种模式。
批发业务所针对的服务对象主要是企事业单位，而零售业务则是以个人或小微企业为主要的服务对象。
业务内容主要涵盖了融资、存款、服务、委托理财等等。
近年来，经济发展迅速，利率市场进入到了快速发展的阶段，商业银行传统业务模式还以存取款和结算业务为主的陈旧模式已经落后于时代需求和发展，另外，随着商业银行网点的增加，分布位置也相对广泛，从业人员营销能力及素质也由于层次不齐，影响了商业银行整体运作情况。
为了能够在竞争激烈的市场中获得发展生机，商业银行就要调整自身经营结构、开辟新的利润来源、拓展自身营销能力，才能更好的实现发展，满足客户的差异化、个性化需求，更好的服务于客户群。
二、商业银行零售网点实现转型的必要性
第一，顺应当前银行的业务需求。
从目前商业银行零售业务情况来看，团队直营、电子渠道、零售网点是三个主要的销售渠道。
尽管信息技术发展迅速，电子渠道使得商业银行离柜率增大，但受到我国银行政策的局限，客户仍旧需到银行柜台办理开户业务，为此，银行网点依旧是零售业务开展的主要场所，能够充分的体现银行业务发展需求。
第二，有效提升核心竞争力的最佳手段。
互联网是现代生活的重要标志，并进入到生活的多个领域，引领着现代人的生活，而互联网金融正是冲击传统金融的一种模式，很多中小散户的资金也都不断转移至互联网金融中。
面对这样的竞争形势，商业银行必须实现转型，才能保证商业银行的利润情况和客户数量。
第三，是提升客户满意度的重要渠道。
