以下是小编精心整理的银行零售业务创新发展思路6篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
一、推动我国零售业务加速发展的动因
1.商业银行之间竞争加剧
商业银行之间竞争的加剧造成了批发银行业务利差减小、风险增大、盈利能力下降。而零售银行业务具有收益较高、风险较小、易于联系和客户稳定的特点，这些特点不仅弥补了批发银行业务的优势，而且能够增加盈利能力、提高商业银行的综合竞争能力。
2.零售银行业务市场需求的不断扩大
改革开放以来，我国国民经济保持了稳定、高速的增长，而国民经济的高速增长带给居民更多的财富。随着社会经济的发展和居民财富的累积，居民对银行产品的需求发生了巨大的变化。消费的多样性、多层次以及投资理念的普及，居民的消费意愿发生改变，从而需要新的银行产品支持，推动商业银行进行零售业务的创新。
3.金融管制的放松
随着我国金融改革的深化和国际银行业混业经营趋势的发展，监管当局有步骤地放松金融监管，一方面商业银行逐渐取得了越来越多的产品定价权，另一方面，业务经营范围的扩张给银行业务创新和多元化经营提供了广阔的空间。这些政策主要有三个方面：一是利率政策改革，即利率市场化。二是各监管当局逐渐完善了对银行服务收费的规定，并给予了商业银行比较大的定价权。三是监管当局逐渐放宽了银行的业务范围。
4.发展零售业有助于提升商业银行抗风险能力
商业银行零售业务服务的对象广泛，服务对象分散，单笔业务金额有限但规模庞大。在同样的经营规模上，零售业务可以更好的分散风险，受宏观经济波动的影响也就相对较小，收益稳定、风险分散。
二、我国商业银行零售业务的发展现状
1.陷入同质化竞争的困境
从已上市商业银行的年报可以看出，各家上市银行在零售银行业务均提出“大力发展零售业务，以个人理财、消费信贷、住房抵押贷款、中小企业信贷和信用卡为利润增长点”，这样造成我国商业银行业务结构雷同，产品同质化。说明我国的商业银行在长期发展只注重规模和数量扩张，而在发展中没有清晰的定位，不注重识别、培养自身的核心竞争力。
2.客户关系管理水平低下，服务渠道建设不合理
客户关系管理是未来零售银行业领先者或落后者的一个关键特征。尽管目前我国商业银行数据库中存储了大量的客户信息，但信息储存在多个部门业务系统中，没有实现信息共享和协同，信息技术的应用水平还不够。真正意义上的客户关系也就难以实施。在服务渠道方面，商业银行目前仍以单渠道经营为主，尚未全面形成多渠道的经营模式，柜台业务仍是服务的主渠道，信息化、网络化发展滞后，渠道相互分离形成的数据分裂、冲突提升了业务成本，并成为客户关系管理障碍，降低了零售银行业务竞争力。
3.组织架构僵化，业务流程不科学
目前商业银行组织架构上存在的问题表现在：一是缺乏零售观念，零售业务中的各种产品和服务常常按照部门来分割，所有的零售业务都被分离，各部门各自为战，信息不能共享，产品和服务流程不清，效率较低。二是组织架构的设置不是以客户和市场为基础、以业务为主线，而是以分支行为业务发展主导模式。信息传递时间和路径长，市场反应速度慢，进而影响经营管理效率。三是在支行基层营销层面上未配置专门的零售业务营销团队，客户需求得不到及时满足。同时由于批发业务容易出业绩，在基层营销中仍存在“重批发、轻零售”思想。
4.风险管理不完善
尽管我国商业银行在实行新巴赛尔协议以后，风险管理能力大大提高。但与国际先进商业银行的风险管理能力相比，我国商业银行风险管理依然不太完善，主是体现在没有良好的零售业务风险管理文化，没有形成比较完善的风险管理体制，风险管理技术没有量化。
三、商业银行零售业务的发展策略
1.加强产品研究和开发，满足客户多元化需求
做好市场细分和品牌规划，树立以客户导向的理念。对客户进行细分与定位，针对客户不同需求，进行产品设计、产品开发，真正形成以客户为中心的产品创新机制。同时紧跟市场发展变化，及时完善零售产品研发体系，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点，强化产品创新，形成的持续市场竞争力。改进现有服务品种，完善功能，使其适应市场竞争的需要。不断开发新的金融产品，以赢得客户的信赖和长期的支持。此外，在产品开发过程中重视打造品牌。
2.整合业务流程，提高多渠道服务能力
加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销，着力发展个人网上银行，分流柜台压力，将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道。商业银行要充分发挥多渠道服务的作用，就一定要做好流程的整合工作。关键要改变现在以产品来设部门、以岗位来设流程、以部门为中心的分割状态，几个零售的部门要紧密地联系在一起。真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
3.强化风险意识，建立健全风险管理体系
形成一套科学的内部控制体系和风险管理机制，对于风险控制而言非常重要。一要加强个人信用风险控制，建立科学的个人信用评估体系。二要建立风险管理体系。银行风险管理要注重量化管理，要制定比较完善的风险管理制度和具体的防范措施，形成制度严密、操作标准、保障有的风险管理体系。三要应该加强科技投入，加强网上银行的建设和安全。
一、城商行零售银行转型战略
零售银行业务的定义是指商业银行秉持现代经营理念，运用科技技术，向个人、家庭和中小企业提供的综合一体化的金融服务，既可以是资产业务，也可以是负债业务、中间业务、网上银行业务，具体包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等。零售业务在银行整体业务中的占比是竞争力的核心，xx银行近年来加大对多种零售产品的梳理推广，对目标客户的梳理与精准营销，全方位推进零售业务发展与转型，以“打造精品零售银行”为战略目标，个金业务以理财产品、储蓄存款、社区银行“三驾马车”为重点，巩固金鹿理财优势，弥补储蓄存款短板，挖掘社区银行发展潜力；创新信用卡业务品种，迅速扩大信用卡客户群，同时做好存量客户维护，挖掘潜在分期需求客户着力提高发卡收益水平；大力发展零售信贷业务，实现“零售业务下沉”，大力发展优质的小微、涉农和个人信贷业务，夯实基础客户群，不断提升盈利水平。
二、城商行零售转型举措
笔者通过具体实践措施，分析与探讨xx银行是如何通过八大举措，形成目标统一、流程顺畅、服务高效的，以客户为中心，以个人负债、资产、财富管理三大业务板块为支撑的“大零售”格局。
（一）组织架构调整，推动“大零售”战略的整合发展
xx银行在内部确立零售板块业务发展牵头部门，并由其负责制定全行零售板块的战略规划，统筹设定零售板块的考核，整合配置零售板块的资源，协调板块内各部门，促进业务有序发展、顺利推进，同时承担零售板块的战略规划、渠道管理、品牌管理和服务管理。由行领导兼任零售总监统一管理，凝聚合力，分管相关零售业务部门，凝聚小微金融服务中心、个人金融部、信用卡部。
（二）固本强基，拓展基础客户群
xx银行通过公私联动、细分获客、跨界合作、特定产品等方式，追溯获客渠道，针对性制定营销措施，扩大零售客户规模，打牢提升和发展客户的基础。?譹?訛
一是深拓新客户获客渠道。通过公私联动，批发获客，发挥公司业务优势，夯实批量获客基础，拓展工资、代收代付等源头客户渠道；挖掘社区银行潜力，将直接获客模式转向社区、市场、商圈，建立以传统网点为核心，社区网点为卫星的服务网，获取优质客户资源；整合总行、分行跨界合作资源，实现优势互补和客户共享，积极拓展全国或地区范围的跨业、跨界平台，加强平台获客模式的推广?譹?訛。
二是重视存量客户潜力开发，扎实优质客户基础。通过跨行转账、自助设备跨行取现、银讯通、卡年费、工本费等一系类常用服务费用的减免措施，提升老客户的产品持有率与使用率；整合客户资源，对持有单一产品客户进行交叉营销，挖掘客户潜力，提升客户贡献度；落实客户专人维护制度，对存量客户进行分配，为客户提供一对一的服务，增强客户关系密切度。
（三）满足目标客户需求，坚持产品创新
一是建立完善的新产品研发机制。成立零售业务创新领导小组，建立健全信息获取、可行性分析、产品开发评估及营销推广为一体的产品研发机制。采取跟随策略，注重对同业的横向研究，缩短信息响应及产品研发时间，提高比较竞争优势。
二是丰富自有类产品，提升竞争力。xx银行在六大板块业务方面强化创新：
1.推出针对不同目标客户群体的智能储蓄产品，推出涵盖小、中、大额的定期储蓄产品与适合商户使用的流量型储蓄产品。
2.实现自营理财产品在理财周期上的短、中、长全覆盖，在客户群体上的老、中、青全覆盖，在产品特色上突出灵、便、利的优势。
3.信用卡业务方面加大创新，探索研发以提升客户用卡体验为目标的“虚拟信用卡”，研发市场需求的新分期产品，拓宽多元化的分期受理渠道与账户查询、提醒等服务。
4.个贷业务创新。根据特定区域或行业经济特征，对行内现有产品的各项要素进行重新组合或服务功能优化，满足客户个性化的融资需求?譺?訛。加大高定价的信用贷款产品研发，支持具有稳定现金流量经营户的个人信用贷款。
5.电子银行业务创新。陆续推出新版网上银行、新版手机银行、微信银行、直销银行等渠道创新产品，注重操作便捷性、展示友好性、功能完善性、服务互动性，实现电子银行服务从简单的交易渠道向营销新媒体和销售新渠道转型?譻?訛。
6.推动产品组合创新，继续做大做强如金鹿理财、公务卡、普惠贷等优势业务，以特色品牌影响力带动其他业务的整体发展；加强板块间的合作沟通，对零售板块各类产品渠道组合创新。
（四）坚持“三位一体”发展策略，打造全方位的管理与营销模式。
“三位一体”是xx银行应对互联网金融挑战、支撑转型发展的重要基础性工作，也是打造精品零售银行，实现经营模式转型的重要落脚点?譹?訛。“三位一体”，在组织管理上逐步实现零售业务总行垂直管理、分行综合管理、网点执行管理的“三位一体”管理模式；在网点设立上逐步实现综合性网点、社区网点、自助网点的“三位一体”物理网点获客模式在经营模式上逐步形成物理网点、网上营业厅、直销团队的“三位一体”营销模式。社区银行作为零售转型的重大举措，是实践“三位一体”的最佳载体之一，具有“成本低、发展快、业务专”等特点，是零售业务发展模式的创新性尝试。
（五）打造互联网营销平台,发挥大数据技术优势
一是通过互联网服务平台,实现多渠道互动协作。不断收集和分析客户需求的最新变化，以客户需求为导向，对现有业务流程进行整合优化，不断进行产品创新和渠道创新，使得产品、渠道、服务、营销一体化，实现零售基础客户活跃度有较为明显的提升，建立较为完善的互联网银行服务体系。
二是通过互联网营销平台实现银行业务线上线下整合，信用卡、贷款、理财等零售业务实现完全线上办理。基于大数据分析，利用互联网数据模型将电商平台数据转换成银行经营数据、盈利能力、偿还能力、经营能力等有用信息，为互联网客户量身打造互联网产品，使其成为本行信用卡新的利润增长点。通过互联网金融产品的研发、宣传、推广协同并进，初步建立起零售业务的互联网营销体系。
（六）流程再造，提升效能
xx银行通过以下三方面实现流程再造：
1.优化流程，提升交叉销售成效。一是针对厅堂销售，对营业网点各岗位的协同营销流程进行细化，增加配套系统功能支持。对新客户组合营销，实现厅堂队伍交叉销售，增大厅堂销售利用率。二是针对外拓营销，优化财富管理进企业流程，完善社区银行营销、券商、商户营销等外拓营销和交叉销售流程。
2.对柜面综合操作系统、信用卡系统、个贷审批系统进行流程再造或优化，减少重复操作、重复授权与形式审查、审批环节。同时实现行内各系统间数据共享，并通过各系统提示有效信息，增加客户产品营销提示与风险提示功能，提升交叉销售成功率。
3.提升网点产能，打造专业化销售队伍。一是做好营业网点销售管理规范化、流程化，明确网点各岗位职责与协作配合关系；二是打造客户经营的财富顾问队伍，提供专业化的指导和支持；三是构建财富管理中后台支持体系，构建覆盖市场分析、产品研究、策略建议、客户关怀等的支持服务架构，实现销售服务工作流程标准化、流程化。
（七）强化零售业务的激励考核导向
1.基于经营目标考核办法，全面考虑零售业务主体指标与战略指标设置，运用双边记账、多边记账等记分方法对交叉销售考核进行激励。强化个金业务在全行业务考核中的占比；提高个金产品在营销人员中的计价和占比。?譹?訛
2.整合队伍职能，实现“一业为主、兼做其他”。一是整合个金客户经理（社区经理、理财经理）和客户经理队伍职能，实施资质互考，实现“一业为主、兼做其他”的交叉销售模式;二是推动客户经理等级标准化岗位体系建设，搭建不同层级客户经理的“能力模型”，提升客户经理交叉销售的能力。
3.制定零售业务推进计划。每年面向分行制定年度行动计划，提高发展策略的权威性和有效性，加强对分行指导，确保发展策略有效落地。
（八）以客户体验为导向，提升综合服务水平
从网点客户服务、客户经理对客户的服务和客户服务中心三个维度打造一套全方面的客户服务体系。“以客户为中心”推动多渠道体验建设，明确各渠道差异化定位，实现物理网点、电子渠道、人工服务的有机结合。一是整合网点内柜面业务办理流程，实现客户一次填单、一次签名、一站受理，柜员一个界面即可完成全部业务交易；二是优化电子银行业务操作流程，实现界面直观、操作便捷、流程简易、渠道通畅等要求；三是开发引进新客服系统，全面整合各项业务咨询，提高客服服务水平。设立信用卡专用客服热线，提升客户体验感受;四是建设互联网客服中心和微信服务平台，实现互联网渠道客户直接服务。
三、结束语
本文建立在总结当前xx银行零售业务转型经验的基础上，介绍了当前经济形势下城商行如何树立大零售发展战略，以及对新常态下城商行零售业务发展转型、打造精品零售银行提出一些具体的措施和建议，以期为未来城商行零售业务发展和转型方向提供思路。
一、商业银行零售网点现状
从目前我国商业银行的经营现状来看，服务的对象基本上可以分为批发、零售两种模式。批发业务所针对的服务对象主要是企事业单位，而零售业务则是以个人或小微企业为主要的服务对象。业务内容主要涵盖了融资、存款、服务、委托理财等等。近年来，经济发展迅速，利率市场进入到了快速发展的阶段，商业银行传统业务模式还以存取款和结算业务为主的陈旧模式已经落后于时代需求和发展，另外，随着商业银行网点的增加，分布位置也相对广泛，从业人员营销能力及素质也由于层次不齐，影响了商业银行整体运作情况。为了能够在竞争激烈的市场中获得发展生机，商业银行就要调整自身经营结构、开辟新的利润来源、拓展自身营销能力，才能更好的实现发展，满足客户的差异化、个性化需求，更好的服务于客户群。
二、商业银行零售网点实现转型的必要性
第一，顺应当前银行的业务需求。从目前商业银行零售业务情况来看，团队直营、电子渠道、零售网点是三个主要的销售渠道。尽管信息技术发展迅速，电子渠道使得商业银行离柜率增大，但受到我国银行政策的局限，客户仍旧需到银行柜台办理开户业务，为此，银行网点依旧是零售业务开展的主要场所，能够充分的体现银行业务发展需求。
第二，有效提升核心竞争力的最佳手段。互联网是现代生活的重要标志，并进入到生活的多个领域，引领着现代人的生活，而互联网金融正是冲击传统金融的一种模式，很多中小散户的资金也都不断转移至互联网金融中。面对这样的竞争形势，商业银行必须实现转型，才能保证商业银行的利润情况和客户数量。
第三，是提升客户满意度的重要渠道。当前是信息化时代，人们接收信息的渠道纷繁复杂，这就造成人们在接收信息时产生的需求也是不同的，因此，怎样能为客户提供更具差异化和个性化的服务，进一步提升客户满意度是商业银行目前的主要任务，商业银行此时就必须与时俱进，以实际为基础，做好经营理念调整，才能有效促进客户忠诚度的提升，而进一步促进商业银行的健康、有序发展。
三、促进商业银行零售网点转型有效实现的对策
1.做好战略定位，强化理念传导
要以总行为出发点，做好路线设计和战略定位，明细化零售业务目标客户及产品，有针对性的出台指导方针，并落实每个环节的执行。从上到下将零售业务转型的思想进行灌输，将基层网点经营效益、客户服务、员工成长的益处等作为重点学习内容，通过培训学习的方式，让全员对零售业务转型有正确的认识，并对转型形成统一化认可，强化经营服务理念。
2.努力提升银行人员整体素质，夯实业务基础
第一，要顺利实现商业银行零售业务的转型，就必须满足银行各岗位人力资源的配备需求，其中包含客户经理、大堂经理、产品经理等多个岗位，配置务必要切合岗位需求；第二，对于各岗位人员，务必要进行系统性、针对性的专业培训和素质提升，才能更好的保证业务质量；第三，针对客户的多元化金融需求，进行客户经理的专业素质培训，使银行服务质量得到高端化的提升，促使每个员工都具备综合化、全能化的个人提升，全面提升银行服务质量，促进自身综合实力提升。
3.将创新作为基础，实现产品升级，满足市场需求
产品销售能力提升是商业银行零售业务转型的一个重点，要实现这个目标，必须要把握好两个关键：①员工素质，因此要通过多种方式提升员工综合素质，才能为销售能力提升打好基础；②产品品质，要符合当前客户的多元化需求，就要从丰富性、创新性等多个方面进行产品开发，只有赋有创新性的产品，才能抓住客户，因此一定将创新作为转型的核心，这样，获得客户占领市场满足需求才能顺利实现。
4.做好渠道建设，实现服务的协同化发展
以下是小编精心整理的银行零售业务创新发展思路6篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
一、推动我国零售业务加速发展的动因
1.商业银行之间竞争加剧
商业银行之间竞争的加剧造成了批发银行业务利差减小、风险增大、盈利能力下降。而零售银行业务具有收益较高、风险较小、易于联系和客户稳定的特点，这些特点不仅弥补了批发银行业务的优势，而且能够增加盈利能力、提高商业银行的综合竞争能力。
2.零售银行业务市场需求的不断扩大
改革开放以来，我国国民经济保持了稳定、高速的增长，而国民经济的高速增长带给居民更多的财富。随着社会经济的发展和居民财富的累积，居民对银行产品的需求发生了巨大的变化。消费的多样性、多层次以及投资理念的普及，居民的消费意愿发生改变，从而需要新的银行产品支持，推动商业银行进行零售业务的创新。
3.金融管制的放松
随着我国金融改革的深化和国际银行业混业经营趋势的发展，监管当局有步骤地放松金融监管，一方面商业银行逐渐取得了越来越多的产品定价权，另一方面，业务经营范围的扩张给银行业务创新和多元化经营提供了广阔的空间。这些政策主要有三个方面：一是利率政策改革，即利率市场化。二是各监管当局逐渐完善了对银行服务收费的规定，并给予了商业银行比较大的定价权。三是监管当局逐渐放宽了银行的业务范围。
4.发展零售业有助于提升商业银行抗风险能力
商业银行零售业务服务的对象广泛，服务对象分散，单笔业务金额有限但规模庞大。在同样的经营规模上，零售业务可以更好的分散风险，受宏观经济波动的影响也就相对较小，收益稳定、风险分散。
二、我国商业银行零售业务的发展现状
1.陷入同质化竞争的困境
从已上市商业银行的年报可以看出，各家上市银行在零售银行业务均提出“大力发展零售业务，以个人理财、消费信贷、住房抵押贷款、中小企业信贷和信用卡为利润增长点”，这样造成我国商业银行业务结构雷同，产品同质化。说明我国的商业银行在长期发展只注重规模和数量扩张，而在发展中没有清晰的定位，不注重识别、培养自身的核心竞争力。
2.客户关系管理水平低下，服务渠道建设不合理
客户关系管理是未来零售银行业领先者或落后者的一个关键特征。尽管目前我国商业银行数据库中存储了大量的客户信息，但信息储存在多个部门业务系统中，没有实现信息共享和协同，信息技术的应用水平还不够。真正意义上的客户关系也就难以实施。在服务渠道方面，商业银行目前仍以单渠道经营为主，尚未全面形成多渠道的经营模式，柜台业务仍是服务的主渠道，信息化、网络化发展滞后，渠道相互分离形成的数据分裂、冲突提升了业务成本，并成为客户关系管理障碍，降低了零售银行业务竞争力。
3.组织架构僵化，业务流程不科学
目前商业银行组织架构上存在的问题表现在：一是缺乏零售观念，零售业务中的各种产品和服务常常按照部门来分割，所有的零售业务都被分离，各部门各自为战，信息不能共享，产品和服务流程不清，效率较低。二是组织架构的设置不是以客户和市场为基础、以业务为主线，而是以分支行为业务发展主导模式。信息传递时间和路径长，市场反应速度慢，进而影响经营管理效率。三是在支行基层营销层面上未配置专门的零售业务营销团队，客户需求得不到及时满足。同时由于批发业务容易出业绩，在基层营销中仍存在“重批发、轻零售”思想。
4.风险管理不完善
尽管我国商业银行在实行新巴赛尔协议以后，风险管理能力大大提高。但与国际先进商业银行的风险管理能力相比，我国商业银行风险管理依然不太完善，主是体现在没有良好的零售业务风险管理文化，没有形成比较完善的风险管理体制，风险管理技术没有量化。
三、商业银行零售业务的发展策略
1.加强产品研究和开发，满足客户多元化需求
做好市场细分和品牌规划，树立以客户导向的理念。对客户进行细分与定位，针对客户不同需求，进行产品设计、产品开发，真正形成以客户为中心的产品创新机制。同时紧跟市场发展变化，及时完善零售产品研发体系，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点，强化产品创新，形成的持续市场竞争力。改进现有服务品种，完善功能，使其适应市场竞争的需要。不断开发新的金融产品，以赢得客户的信赖和长期的支持。此外，在产品开发过程中重视打造品牌。
2.整合业务流程，提高多渠道服务能力
加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销，着力发展个人网上银行，分流柜台压力，将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道。商业银行要充分发挥多渠道服务的作用，就一定要做好流程的整合工作。关键要改变现在以产品来设部门、以岗位来设流程、以部门为中心的分割状态，几个零售的部门要紧密地联系在一起。真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
3.强化风险意识，建立健全风险管理体系
形成一套科学的内部控制体系和风险管理机制，对于风险控制而言非常重要。一要加强个人信用风险控制，建立科学的个人信用评估体系。二要建立风险管理体系。银行风险管理要注重量化管理，要制定比较完善的风险管理制度和具体的防范措施，形成制度严密、操作标准、保障有的风险管理体系。三要应该加强科技投入，加强网上银行的建设和安全。
一、城商行零售银行转型战略
零售银行业务的定义是指商业银行秉持现代经营理念，运用科技技术，向个人、家庭和中小企业提供的综合一体化的金融服务，既可以是资产业务，也可以是负债业务、中间业务、网上银行业务，具体包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等。零售业务在银行整体业务中的占比是竞争力的核心，xx银行近年来加大对多种零售产品的梳理推广，对目标客户的梳理与精准营销，全方位推进零售业务发展与转型，以“打造精品零售银行”为战略目标，个金业务以理财产品、储蓄存款、社区银行“三驾马车”为重点，巩固金鹿理财优势，弥补储蓄存款短板，挖掘社区银行发展潜力；创新信用卡业务品种，迅速扩大信用卡客户群，同时做好存量客户维护，挖掘潜在分期需求客户着力提高发卡收益水平；大力发展零售信贷业务，实现“零售业务下沉”，大力发展优质的小微、涉农和个人信贷业务，夯实基础客户群，不断提升盈利水平。
二、城商行零售转型举措
笔者通过具体实践措施，分析与探讨xx银行是如何通过八大举措，形成目标统一、流程顺畅、服务高效的，以客户为中心，以个人负债、资产、财富管理三大业务板块为支撑的“大零售”格局。
（一）组织架构调整，推动“大零售”战略的整合发展
xx银行在内部确立零售板块业务发展牵头部门，并由其负责制定全行零售板块的战略规划，统筹设定零售板块的考核，整合配置零售板块的资源，协调板块内各部门，促进业务有序发展、顺利推进，同时承担零售板块的战略规划、渠道管理、品牌管理和服务管理。由行领导兼任零售总监统一管理，凝聚合力，分管相关零售业务部门，凝聚小微金融服务中心、个人金融部、信用卡部。
（二）固本强基，拓展基础客户群
xx银行通过公私联动、细分获客、跨界合作、特定产品等方式，追溯获客渠道，针对性制定营销措施，扩大零售客户规模，打牢提升和发展客户的基础。?譹?訛
一是深拓新客户获客渠道。通过公私联动，批发获客，发挥公司业务优势，夯实批量获客基础，拓展工资、代收代付等源头客户渠道；挖掘社区银行潜力，将直接获客模式转向社区、市场、商圈，建立以传统网点为核心，社区网点为卫星的服务网，获取优质客户资源；整合总行、分行跨界合作资源，实现优势互补和客户共享，积极拓展全国或地区范围的跨业、跨界平台，加强平台获客模式的推广?譹?訛。
二是重视存量客户潜力开发，扎实优质客户基础。通过跨行转账、自助设备跨行取现、银讯通、卡年费、工本费等一系类常用服务费用的减免措施，提升老客户的产品持有率与使用率；整合客户资源，对持有单一产品客户进行交叉营销，挖掘客户潜力，提升客户贡献度；落实客户专人维护制度，对存量客户进行分配，为客户提供一对一的服务，增强客户关系密切度。
（三）满足目标客户需求，坚持产品创新
一是建立完善的新产品研发机制。成立零售业务创新领导小组，建立健全信息获取、可行性分析、产品开发评估及营销推广为一体的产品研发机制。采取跟随策略，注重对同业的横向研究，缩短信息响应及产品研发时间，提高比较竞争优势。
