下面小编整理了银行零售信贷工作思路与工作举措，欢迎阅读参考，希望能帮助到大家。
银行零售信贷工作思路与工作举措篇1
银行界定义零售业务是指把在经营中按所服务客户划分为以家庭或个人为服务对象的业务范围和市场,是面向居民和家庭提供分散零星的小额银行产品和服务,零售业务通常狭义地指针对个人、家庭设计的服务内容和项目。
实际上,在不少国家,零售银行业务的外缘也延伸到各类农、林、牧、渔等小型经营实体的服务,向小型企业等提供小额的经营性贷款。
因此更完整地说,商业银行向个人及家庭、中小企业提供服务的金融活动统称为银行零售业务。
20世纪90年代中后期,银行零售业务已成为商业银行利润的主要来源。
早在2003年,美国代表性银行中零售业务的利润贡献已经超过50%,英国大型商业银行的零售业务每年实现的净利润也高达50亿英镑。
虽然我国金融专家认为国内零售业务现状远不能与发达国家商业银行相提并论,然而零售业务已成为中小商业银行完成盈利目标的重要增长点。
中小商业银行通过其构建的灵活服务体系,为客户量身定制金融产品,同时结合区域零售业务市场需求变化,配合高效的决策和灵活的经营手段,为零售业务客户提供了个性化服务,成为了众多中小企业的合作伙伴。
由于零售业务的特点,其对银行的经营管理水平要求更高,而且必须依托高科技手段,选择优质的客户数据资源。
随着银监会宣布开放外资银行到本国银行卡业务的开放政策,国内大型银行争抢零售业务市场,中小银行在行业竞争中处于外忧内患之中,中小银行零售业务的困境和弱势主要体现在以下三点:1、相较外资和大型银行,中小银行在资产实力和经营规模上差距较大;2、中小银行零售产品和服务设计与大型银行雷同,创新性少,同质化现象严重;3、人员销售技术、管理水平尚处于不平衡,不稳定的状况。
综合以上情况,中小银行零售业务的突破对策可从以下方面进行设计:
一、根据中小银行的优势和特点,设计差异化的零售业务产品和服务
避开外资、大银行的锋芒,逐步构建系统的客户信用资料库,注意信息渠道的建立,及时收集和更新客户信息。
在产品设计的初期,针对重点客户财务状况定期分析,功能设计上更多考虑客户便利性;在产品推广阶段,根据客户年龄层次、收入水平、类型特征、关注兴趣等因素,设计丰富的推广活动,以宣传产品特点为主,降低招徕客户的功利性,使营销手段更加有亲和力;在产品销售后,定期进行回访(电子邮件、电话、信函、VIP俱乐部等形式)联系客户,对高端客户可按其喜好,赠送金融投资、经营管理信息或时尚杂志等资料,节庆假日举办客户联谊活动,为客户间的交流与合作建立平台,借此提高客户的忠诚度。
二、拓展零售业务思路,与其他机构合作双赢
中小银行可以与其他理财机构(如保险公司)合作,分享其他行业的客户资源,建立优良潜在客户群资料。
例如在2000年,中信银行与平安保险推选合作项目,由平安保险在其投保人资料库中筛选10万个年龄在25岁至55岁之间、具有持卡消费能力的独立投保人,在征得本人同意的情况下,由中信银行为其免费办理中信卡。
同时平安保险公司对每个持卡人赠送为期一年的人身意外伤害险,只要持卡人持卡消费,保险即告生效。
这项合作不仅能给持卡的保户实惠,而且促进了中信银行与平安保险公司的业务增长。
中信银行还顺带销售了个人客户业务,为平安保险6000多名职工办理了工资及奖金业务,为其退保客户提供结算服务。
中信银行的举措,值得广大中小银行思考,在拓展业务上多下功夫,减少同质化产品的开发,在差异零售产品和个性金融服务的方向做足文章。
三、规范业务流程,对内部组织进行改革,提高银行经营水平
以客户为中心,以市场为导向,从价值分析入手优化流程。
在人力、物力和财力等内部资源的利用上,发挥银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等,把一些低附加值的、不能体现领先优势的比较陈旧的亏损产品、后勤服务等流程进行调整或外包。
可有偿委托具有比较优势的银行或公司,或者果断予以放弃。
这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化,有助于银行致力于核心业务。
既节省人力、物力和财力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。
四、突出服务优势,对人力资源进行开发
对柜台服务人员进行系统化培训。
首先是金融专业知识,销售服务人员需要掌握本行零售产品的内容、功能、特点等知识,能详尽地对客户进行解说和分析;其次是销售技巧培训,由于银行柜台人员工作量大,造成部分人员对销售技巧比较漠视,对客户耐心不够,对客户信息收集性的沟通缺失,因此需要对直面客户的服务人员进行销售技巧培训,增强服务人员对客户需求的挖掘能力,洞悉客户对销售过程中的变化,及时改变销售方式,并注意弱化销售工作的功利性,以免引起客户的反感;另外由于零售业务客户数量多,行业分散,不同的人群在行为习惯、社会经验、商业禁忌等方面各有特点,因此服务人员还需要学习商务礼仪知识,而部分有必要的岗位还可增加心理学知识培训。
一个专业而富有亲和力的销售服务人员团队是增加银行零售业务的坚实基础。
综上所述,中小银行可发挥自身特点,挖掘优势,广泛收集行业经验,设计适合自己的经营管理格局,在零售业务领域做精做深,寻找外资和大型银行未涉及或没有注意的边缘市场,做出特色,以抗衡外资和大型银行的竞争。
银行零售信贷工作思路与工作举措篇2
零售银行业务的定义是指商业银行秉持现代经营理念，运用科技技术，向个人、家庭和中小企业提供的综合一体化的金融服务，既可以是资产业务，也可以是负债业务、中间业务、网上银行业务，具体包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等。
零售业务在银行整体业务中的占比是竞争力的核心，温州银行近年来加大对多种零售产品的梳理推广，对目标客户的梳理与精准营销，全方位推进零售业务发展与转型，以“打造精品零售银行”为战略目标，个金业务以理财产品、储蓄存款、社区银行“三驾马车”为重点，巩固金鹿理财优势，弥补储蓄存款短板，挖掘社区银行发展潜力；创新信用卡业务品种，迅速扩大信用卡客户群，同时做好存量客户维护，挖掘潜在分期需求客户着力提高发卡收益水平；大力发展零售信贷业务，实现“零售业务下沉”，大力发展优质的小微、涉农和个人信贷业务，夯实基础客户群，不断提升盈利水平。
三、城商行零售转型举措
笔者通过具体实践措施，分析与探讨温州银行是如何通过八大举措，形成目标统一、流程顺畅、服务高效的，以客户为中心，以个人负债、资产、财富管理三大业务板块为支撑的“大零售”格局。
（一）组织架构调整，推动“大零售”战略的整合发展
温州银行在内部确立零售板块业务发展牵头部门，并由其负责制定全行零售板块的战略规划，统筹设定零售板块的考核，整合配置零售板块的资源，协调板块内各部门，促进业务有序发展、顺利推进，同时承担零售板块的战略规划、渠道管理、品牌管理和服务管理。
同时实现行内各系统间数据共享，并通过各系统提示有效信息，增加客户产品营销提示与风险提示功能，提升交叉销售成功率。
3.提升网点产能，打造专业化销售队伍。
一是做好营业网点销售管理规范化、流程化，明确网点各岗位职责与协作配合关系；二是打造客户经营的财富顾问队伍，提供专业化的指导和支持；三是构建财富管理中后台支持体系，构建覆盖市场分析、产品研究、策略建议、客户关怀等的支持服务架构，实现销售服务工作流程标准化、流程化。
（七）强化零售业务的激励考核导向
1.基于经营目标考核办法，全面考虑零售业务主体指标与战略指标设置，运用双边记账、多边记账等记分方法对交叉销售考核进行激励。
强化个金业务在全行业务考核中的占比；提高个金产品在营销人员中的计价和占比。
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2.整合队伍职能，实现“一业为主、兼做其他”。
一是整合个金客户经理（社区经理、理财经理）和客户经理队伍职能，实施资质互考，实现“一业为主、兼做其他”的交叉销售模式;二是推动客户经理等级标准化岗位体系建设，搭建不同层级客户经理的“能力模型”，提升客户经理交叉销售的能力。
3.制定零售业务推进计划。
每年面向分行制定年度行动计划，提高发展策略的权威性和有效性，加强对分行指导，确保发展策略有效落地。
（八）以客户体验为导向，提升综合服务水平
从网点客户服务、客户经理对客户的服务和客户服务中心三个维度打造一套全方面的客户服务体系。
“以客户为中心”推动多渠道体验建设，明确各渠道差异化定位，实现物理网点、电子渠道、人工服务的有机结合。
一是整合网点内柜面业务办理流程，实现客户一次填单、一次签名、一站受理，柜员一个界面即可完成全部业务交易；二是优化电子银行业务操作流程，实现界面直观、操作便捷、流程简易、渠道通畅等要求；三是开发引进新客服系统，全面整合各项业务咨询，提高客服服务水平。
设立信用卡专用客服热线，提升客户体验感受;四是建设互联网客服中心和微信服务平台，实现互联网渠道客户直接服务。
四、结束语
本文建立在总结当前温州银行零售业务转型经验的基础上，介绍了当前经济形势下城商行如何树立大零售发展战略，以及对新常态下城商行零售业务发展转型、打造精品零售银行提出一些具体的措施和建议，以期为未来城商行零售业务发展和转型方向提供思路。
银行零售信贷工作思路与工作举措篇3
科技的进步、经济的发展使得人民生活水平逐渐提升，商业银行在经济新环境下也面临着良好的发展机遇，但与此同时，激烈的金融竞争，也给商业银行提出了新的要求，只有重视重视零售业务发展，并实现良好转型，才能顺应时代要求，获得新的发展生机。
一、商业银行零售网点现状
从目前我国商业银行的经营现状来看，服务的对象基本上可以分为批发、零售两种模式。
批发业务所针对的服务对象主要是企事业单位，而零售业务则是以个人或小微企业为主要的服务对象。
业务内容主要涵盖了融资、存款、服务、委托理财等等。
近年来，经济发展迅速，利率市场进入到了快速发展的阶段，商业银行传统业务模式还以存取款和结算业务为主的陈旧模式已经落后于时代需求和发展，另外，随着商业银行网点的增加，分布位置也相对广泛，从业人员营销能力及素质也由于层次不齐，影响了商业银行整体运作情况。
为了能够在竞争激烈的市场中获得发展生机，商业银行就要调整自身经营结构、开辟新的利润来源、拓展自身营销能力，才能更好的实现发展，满足客户的差异化、个性化需求，更好的服务于客户群。
二、商业银行零售网点实现转型的必要性
第一，顺应当前银行的业务需求。
从目前商业银行零售业务情况来看，团队直营、电子渠道、零售网点是三个主要的销售渠道。
尽管信息技术发展迅速，电子渠道使得商业银行离柜率增大，但受到我国银行政策的局限，客户仍旧需到银行柜台办理开户业务，为此，银行网点依旧是零售业务开展的主要场所，能够充分的体现银行业务发展需求。
第二，有效提升核心竞争力的最佳手段。
互联网是现代生活的重要标志，并进入到生活的多个领域，引领着现代人的生活，而互联网金融正是冲击传统金融的一种模式，很多中小散户的资金也都不断转移至互联网金融中。
面对这样的竞争形势，商业银行必须实现转型，才能保证商业银行的利润情况和客户数量。
第三，是提升客户满意度的重要渠道。
当前是信息化时代，人们接收信息的渠道纷繁复杂，这就造成人们在接收信息时产生的需求也是不同的，因此，怎样能为客户提供更具差异化和个性化的服务，进一步提升客户满意度是商业银行目前的主要任务，商业银行此时就必须与时俱进，以实际为基础，做好经营理念调整，才能有效促进客户忠诚度的提升，而进一步促进商业银行的健康、有序发展。
三、促进商业银行零售网点转型有效实现的对策
1.做好战略定位，强化理念传导
要以总行为出发点，做好路线设计和战略定位，明细化零售业务目标客户及产品，有针对性的出台指导方针，并落实每个环节的执行。
从上到下将零售业务转型的思想进行灌输，将基层网点经营效益、客户服务、员工成长的益处等作为重点学习内容，通过培训学习的方式，让全员对零售业务转型有正确的认识，并对转型形成统一化认可，强化经营服务理念。
2.努力提升银行人员整体素质，夯实业务基础
一方面，加强与零售业务的联动发展可促进商业银行公司业务的发展，因为商业银行公司的员工本身就是零售业务的基础客户，他们受益也就意味着商业银行公司受益。
同时，考虑到零售业务中的各项良好服务可提升客户的满意度和忠诚度，这对于商业银行公司业务的发展而言至关重要，因为客户在接受商业银行公司的某一款产品后，如客户对这款产品的满意度较高，那么在无形之中客户便会将其行为习惯决定于日后商业银行公司业务其他产品中。
换句话说就是客户会对商业银行公司的产生信任和信赖感，日后在选择其他相关业务时也会倾向于这家商业银行公司。
另一方面，加强与金融市场业务的联动发展可促进商业银行公司与其他同行之间的沟通和交流，并且可在交流中增加合作的机会，实现互利共赢的同时促进了本公司业务的创新和发展。
2.3建立相对完善的考核机制
业务考核是确保夯实业务基础，提高业务创新能力的一个必要条件，为此，商业银行公司应建立相对完善的考核机制。
首先是考核目标的制定，公司在进行业务考核目标制定的过程中，不仅要使目标具有一定的挑战性，也尽量避免对员工造成过大压力，避免形成物极必反的不良局面。
同时，应当对特定的环境及权变性因素进行充分考虑，无需一味沿用“逐步提高目标”的惯性思维，以免造成目标过分理想化，导致与公司的实际发展产生脱节现象。
其次是考核周期的设置，公司应设置科学的绩效考核周期，并将难度及强度控制在合理的范围之内，但要注意加大对基础工作和业务量的考核力度。
另外，应当尊重量化指标（业绩增长）与质化指标（客户满意度）之间的平衡性与客观性，避免过分量化现象的出现，造成质量与效率之间的严重失衡。
小结
总之，作为商业银行公司工作中的一个重点，业务创新对其自身的全面发展具有不容小觑的作用。
为此，商业银行公司除了以上要求外，还应从小的细节做起，如完善产品体系，加强服务能力、加强深度挖掘，提升客户质量、加强客户服务，提升客户体验、加强队伍建设培育团队意识及强化后台支撑提高运营效率等，从而使业务创新得以在商业银行内顺利推进，最终促进公司自身的可持续发展。
银行零售信贷工作思路与工作举措篇5
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。
国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。
近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。
本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。
一、我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。
国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。
比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。
如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。
但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。
据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。
虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。
四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,天天都有超过千万笔的个人业务。
同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。
一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。
当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。
但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。
假如一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户非凡是优质客户真正满足。
假如对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。
相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。
零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。
根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
3.零售业务各自为战,忽视流程观念。
国内商业银行不太重视流程。
