以下是小编精心整理的物流行业数据分析报告4篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
在激烈市场竞争中，现代企业不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势，这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。
这就是所谓的“知己知彼，百战不殆。”同行对手、上下游企业经营状况是企业经营决策者最为关心的首要问题，中国的企业对数据的准确性、及时性、系统性上有很大的不足，在制定市场和企业发展策略时，往往是仅仅依靠个人感觉，而缺乏建立在详细数据基础上的科学论证。
对于企业核心竞争力，就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。
企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。
这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换；第二，独具性和持续性的结合；第三，对资源的有效整合；第四，动态实现的过程。
竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。
核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业所拥有的能为消费者带来特殊效用并使企业获得长期而稳定超额利润的独特性资源。
锦秋财智咨询（BBIC）分析认为，自上世纪90年代以来，跨国企业在经济全球化的竞争压力之下，频繁进行着大规模的战略重组和业务外包，其主要目的归根到底就是要获取互补性资源、集中精力提高企业在核心业务领域的竞争力水平。
与跨国企业相比，中国物流器械企业在诸多方面还存在很大的差距。
如何有效提升中国物流器械企业的核心竞争力、积极参与到全球化的竞争之中，是我们迫切需要考虑的问题。
可喜的是，以物流器械为代表的中国家物流器械业在20多年的发展中，凭借着在技术、管理、营销等领域的创新，成为了物流器械全球市场的重要参与者，具有了较强的国际竞争力。
从某种意义上，它们的成功为其他行业的发展提供了值得借鉴经验与启示。
本报告以中国物流器械企业为研究对象，对不同战略群组物流器械企业的核心竞争力模式进行了比较研究。
目前，我国大约有1.6万家第三方物流企业，行业产值超过390亿元。
预测到2010年中国第三方物流企业的产值将达到12000亿元。
中国巨大的物流市场已经吸引了国际上众多第三方物流企业巨头的目光，外国物流企业纷纷进军中国市场。
预测未来几年我国的第三方物流企业数量将以每年16%～25%的速度发展，物流企业不仅要面对国内同行小、乱、杂的竞争环境，同时又要面对国外巨头大、精、专的竞争。
我国物流企业要想掌握市场竞争中的主动权，就必须培育自己的核心竞争力。
1第三方物流企业核心竞争力的内涵
核心竞争力指的是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，是组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
核心竞争力对第三方物流企业而言是指企业在提供物流服务过程中，有效地获取、协调和配置企业的有形和无形资源，为顾客提供高效服务和高附加价值，使顾客满意并使企业获得持续竞争优势的能力。
第三方物流企业之间的竞争表面上看是产品的竞争，实质上则是能力的竞争，任何一个第三方物流企业要想在市场上顺利生存和发展，就必须有自己的核心竞争力。
第三方物流企业的核心竞争力主要有以下几个方面：
1.1核心技术能力
核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。
物流企业的核心技术能力不仅取决于现有的物流设施、技术装备的现代化水平，而且更重要的是企业能够有效地将这些技术装备应用到提供的服务中去，提高服务水平，使技术资源转化为企业的技术优势。
它包括第三方物流企业的研发能力和服务创新能力。
沃尔玛将传统的配送方式进行改革，运用越库运输技术大大提高了配送过程的效率，这种创新使其在零售领域后来居上，建立了竞争对手所无法企及的竞争优势。
1.2应变能力
企业应变能力是指第三方物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变和技术革新进展而及时调整服务方式，这种应变能力是物流企业在快速发展的竞争环境中得以取胜的关键。
由于终端消费模式的转换以及生产和零售领域的变革使得物流服务市场发生了重大变化，第三方物流企业要想获得持久的生存能力就必须要不断调整企业的运营方式和提高企业的信息化水平，以适应物流需求向小批量、多频次发展的趋势。
1.3整合能力
它涉及到第三方物流企业的组织结构，信息传递，企业文化和激励机制等诸要素。
它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化，将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中。
第三方物流企业组织效率的高低决定了企业将物流技术优势向市场优势转换的效率。
现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用，整合能力是第三方物流企业核心竞争力非常重要的一个方面。
1.4营销能力
反映第三方物流企业在成长过程中培育的市场影响力，它通过将潜在竞争优势转化为现实利润优势而直接或间接影响物流企业的核心竞争力。
它主要包括第三方物流企业的服务营销能力、企业在顾客中的形象和声誉。
满足顾客需要是物流活动的最终目的，第三方物流企业与现有顾客之间的关系和对潜在顾客的渗透能力是第三方物流企业核心竞争力的直接体现。
2我国第三方物流企业竞争力存在的问题及原因分析
目前，我国的物流产业属于起步阶段，与发达国家相比差距较大。
一是成本高。
据世界银行的推测，我国的物流费用占GDP的比重约为16.7％，比发达国家高出1倍左右。
二是周转慢。
2000年我国工业企业流动资金年周转速度为1．62次。
而日本制造业的年均周转速度为15~18次，一些知名的跨国连锁企业，如沃尔玛、家乐福等已达到20~30次。
三是库存大。
据统计，到2000年底，我国库存商品沉淀的资金高达4万亿元，占当年GDP近50％。
目前国际公认的库存商品与GDP的比例，发达国家一般不超过1％，发展中国家也不过5％。
四是效率低。
有专家估算，我国仅汽车空驶率就高达37％，相当于150万辆载重汽车来回空跑。
五是传统流通方式仍然占有相当大的比例。
有资料显示，美国、日本等国家使用第三方物流企业的比例已达30％以上。
而在我国的工业企业中，把原材料物流交给第三方物流的占18％，把销售物流交给第三方的仅占16％。
这些方面的明显差距，正是我国物流产业发展的巨大潜力。
同时，我国已经具备了加速发展现代物流产业的基本条件。
一是物流需求量大。
二是物流基础设施发展快。
三是我国物流市场的主体正在形成。
四是有利于现代物流发展的“软环境”逐步完善。
中国的物流市场潜力大、发展迅速，但从目前第三方物流企业的发展现状来看，企业本身还存在许多抑制其发展的问题。
(1)许多第三方物流企业片面追求“大”和“全”的发展，而忽视了企业自身素质和服务质量的提高。
我国大多数第三方物流企业都是从运输公司或仓储公司改制而来，在他们构建自身发展模式的同时，却不注意自身的素质建设，多数企业的经营范围仍然局限于单一的仓储、运输、装卸等正向物流中简单货物存放或转移的活动，既不能够提供与运输和仓储关联紧密等增值服务，也没有反向物流服务，功能单一、增值服务薄弱。
(2)目前许多第三方物流企业的管理还停留在原来的粗放式、低效的管理水平上，缺乏有效先进的管理机制的规范管理。
从目前我国第三方物流企业的现状来看，大多数企业的管理还不是非常规范，管理水平还较低，管理机制还很不完善缺乏标准化的运作业务流程、科学性的决策机制与程序、完善的物流质量评价机制以及持续发展机制。
形成这种局面的原因其一是物流企业资源缺乏整合致使水平太低。
比起欧美、日本，我国的第三方物流则属于“先天发育不良，后天营养又跟不上”的类型。
社会各界虽意识到物流对国民经济的重要支撑作用，政府却迟迟未出台相关扶持政策及综合治理举措，以打破部门分割、各自为政的格局。
大多数企业，尤其是国企缺乏物流理念，恪守计划经济时期“大而全，小而全”的经营理念，自建物流体系，致使我国整体物流水平徘徊不前；不少物流企业设施简单、功能单一，难以提供完备的第三方物流服务，令一些想寻求第三方物流服务的企业退避三尺。
其二是企业对第三方物流企业对本企业价值链的影响。
由于第三方物流在国内的发展只有短短几年的时问，而且不同的第三方物流商其擅长的业务领域以及经营地域也千差万别，这使得企业在考虑将物流业务外包时很难决定一家合适的第三方物流商，在风险和收益的两相权衡下，一些企业更倾向于由自己建立企业的物流系统，这主要是对风险的估值高于可能获得的收益。
顺风快递核心竞争力发展路线：
1、市场定位：现在各行各业竞争激烈，没有自己准确的定位的话，最后只能是血本无归，好的市场定位是切入市场缝隙求生存和发展以及规避竞争对手的好方法。
比如“顺风快递”刚开始的定位就是以快递企业、商业文件为主，这些客户的注重的是快递的时效和安全性以及服务，对价格不是很敏感，所以顺风能比其他快递公司高一点的价格，同时顺风又把主要资金用于提高员工业务素质、和机场签订协议，这些措施都是为了更好的服务它的目标客服。
2、寻找客户：以顺风的定位的话，它就寻找商业发达的地方作为发展起点，所以上海、广州之类的商业成熟地区就是它的重点市场了。
3、利益分配模式：这是直接影响业务员的积极性和业绩的重要因素，当然也是直接影响企业的业绩和利润。
合理的利润分配模式能使各个整个链条的各个单位都能满意并努力发展，产生协同效应。
4、物流基地：企业的发展总是先发展点，然后是点成线，再线成面。
物流基地就是对于一个面的需求以及未来的谋划所建立的。
正确的选择，能大大提高时效性，节约成本。
5、市场开拓手段：顺风快递现在就和很多B2C的电子企业合作，直接负责企业的发货、结算。
还有肯德基和宅急送的合作、申通和淘宝的合作。
其实物流是个很好的平台，这上面可以有很多的增值服务，这就看每个企业去寻找细缝了。
6、企业管理水平和营运方式：好的模式能起到正向作用，节约成本。
降低运输成本分析
物流是一个控制原材料、半成品、产成品，从供应开始经各中间环节运转的费用，物品送达到门的运输工作，运输是物流的一个核心流程，物流环节运营管理却又难以控控制。
因此控制运输费用增加利润率，从而实现“生、销”良好运转的目标。
通过了解运输各个细节的费用计算情况，引起对细节的注重，以降低物流运输。
运输活动不创造实物产品，而是提供运输劳务，使物资发生位移。
交通运输特别是交通运输成本在整个经济发展中起越来越大的作用。
运输成本在经济发展中的作用日益突出。
从数据分析可以看出，不同区域不同物流公司物流费用差异较大，物流费用支出有较大的差距，历来的数据中，自有车辆测定加“油费、过路费、停车费、洗车费、下货费、住宿费、维修费”，外请车辆及物流公司费用计算，大体可以了解其运输费用动向该指标，可以明确物流管职能成本占总成本的比率。
单位销售额运输成本率＝运输成本/销售额×100％，比率越高则对价格的利润率弹性越低。
降低运输成本分析，主要由销售政策及筛选收费适中的物流公司来调控。
销售物流管理，就是对销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。
任何管理都理不开对自身能力的依赖，一般围绕降低经营成本、减少资金成本、改进客户服务的目标而展开。
保证销售物流有效合理地运行，扩大市场、提高客户服务水平、又降低物流成本、提高工作效率才是销售物流管理的目的。
销售物流服务主要围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为顾客提供满意的产品有服务的活动，物流服务是销售过程的一部份，顾客满意度的高低直接影响关顾客忠诚度，随之影响销售量。
物流服务内容制定时要经济可行，不能盲目性追求高标准、高质量的物流服务、也要考虑自身企业经济情况，尽可能的为客户提供更好的物流服务。
1、节约里程法：解决送货路线不合理，确定最佳的配送线路，根据送数量综合考虑选择车辆类型。
2、设定一套方案，合理性强、在客户中筛选优质物流公司，“时效性强、针对性强、成本低”。
了解运输细节销售物流控制的环节有：装卸搬运、自有车辆及外有车辆运输、物流公司配送、物流中转、产品储存包装。
一、运输成本项目根据《企业会计准则》的规定，结合运输生产耗费的实际情况，运输成本项目可划分为直接人工、直接材料、其他直接费用、营运间接费用四个基本部分。
1、直接人工这是指支付给营运车辆司机和助手的工资。
包括司机和助手随车参加本人所驾车辆保养和修理作业期间的工资、工资性津贴、生产性奖金，以及按营运车辆司机和助手工资总额14％计提的职工福利费。
2、直接材料物流运输过程的直接材料包括：
（1）燃料。
指营运车辆运行过程所耗用的各种燃料，如营运过程耗用的汽油、柴油等燃料（自动倾卸车卸车时所耗用的燃料也包括在内）。
（2）轮胎。
指营运车辆所耗用的外胎、内胎、垫带、轮胎翻新费和零星修补费用等。
3、其他直接费用
主要包括：
（1）保养修理费。
指营运车辆进行各级保养及各种修理所发生的料工费（包括大修理费用计提额）、修复旧件费用和行车耗用的机油、齿轮油费用等。
采用总成互换保修法的企业，保修部门领用的周转总成、卸下总成的价值及卸下总成的修理费也包括在内。
（2）折旧费。
指按规定计提的营运车辆折旧费。
（3）养路费。
指按规定向公路管理部门缴纳的营运车辆养路费。
（4）其他费用。
指不属于以上各项目的与营运车辆运行直接有关的费用。
包括车管费（指按规定向运输管理部门缴纳的营运车辆管理费）、行车事故损失（指营运车辆在运行过程中，因行车事故发生的损失。
但不包括非行车事故发生的货物损耗及由于不可抗力造成的损失）、车辆牌照和检验费、保险费、车船使用税、洗车费、过桥费、轮渡费、司机途中宿费、行车杂费等。
4、营运间接费用
这是指车队、车站、车场等基层营运单位为组织与管理营运过程所发生的，应由各类成本负担的管理费用和营业费用。
包括工资、职工福利费、劳动保护费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、修理费、保险费、设计制图费、试验检验费等。
二、运输成本核算的基础工作
运输成本是表明企业经营管理工作质量的一项重要的综合性指标，在很大程度上反映企业生产经营活动的经济成果。
运输成本管理的目的，是要通过对成本的核算、分析和考核，挖掘企业内部降低成本的潜力，寻找降低成本的途径和方法，以降低生产费用和一切非生产性消耗，增加盈利。
为此，必须加强成本管理，做好成本核算的各项基础工作。
1、加强运输成本管理的基础工作
企业各职能部门必须在经理、财会部门的领导下，认真做好成本管理的基础工作。
要建立健全货物招揽业务记录，运输生产记录，车辆维修作业记录，车辆、设备利用记录，财产物资变动记录管理信息记录等原始记录；企业应对各种原材料、燃料、轮胎、工具和各级维修作业等，根据市场行情，制定计划价格，定期调整价格差异，保证成本核算的真实性；对各种原材料、燃料、工具、工时、物资储备、资金占用、费用等制定出平均先进定额，并根据企业生产技术水平和管理水平的提高，生产环境的改善，定期或不定期地进行修订；对一切物资进出都要经过计量、验收，计量仪表要配备齐全，并定期校正和维修，保证计量的准确性和可靠性；企业的物资财产要定期盘存，保证账实相符，并及时处理多余积压物资，减少物资损耗。
2、要严格区分不同性质的费用支出范围
企业的费用支出种类多,且费用来源和用途不同，为了加强运输成本管理，必须严格按规定的成本开支范围和标准进行开支。
在企业会计核算中，要严格区分营业费用与基建费用的开支范围、营业支出与营业外支出的界限，保证成本的真实性与可比性，防止乱挤、乱摊成本等违犯财经纪律的行为。
3、加强成本监督，保证成本的核算真实性
成本计划、成本控制和成本分析，有赖于成本核算资料。
若成本核算不真实，则不能发挥成本管理的作用，同时企业财务成果将会失真造成成本核算不真实的主要原因有：企业原始记录不健全，计量不准确；有些财务人员业务不熟悉，对各项费用的开支范围和标准刁清，造成成本归集、分配和财务处理的方法不当；有些企业负责人违反会计核算准则，假账真算，搞“经理成本”.
要保证企业成本核算真实，还必须加强成本监督工作。
认真审整成本计划和各项费用开支标准，经常进行成本检查，对违反成本法劫的，要及时制止，确保成本核算的真实性。
4、实行全面成本管理
全面成本管理，是指企业全员参与企业生产经营全过程的成本僧理。
企业成本高低，关系到企业经济效益，也关系到企业每个职工的组济利益。
因此，每个职工都应参与成本管理，做到干什么，管什么，成本管理责任到人。
运输企业要从供应、维修、装卸、运行、结算全过程进行成本管理′生产经营全过程的每个环节都对总成本有直接影响。
例如，配件型号选择不当或价高质次，维修成本过高或维修质量不好，既影响车辆的仗用成本，又影响车辆使用效率和运输质量。
在运输生产过程中，运行源料消耗、运输质量、驾驶员劳动生产率等，也都直接影响到运输成本。
三、运输费用的核算与成本计算
（一）直接人工的归集与分配
物流企业直接人工中的工资，每月根据工资结算表进行汇总与分配。
对于有固定车辆的司机和助手的工资，直接计入各自成本计算对象的成本，对于没有固定车辆的司机和助手的工资以及后备司机和助手的工资，则需按一定标准（一般为车辆的车日）分配计入各成本计算对象的成本，计算方法如下：
每一车日的工资分配额=应分配的司机及助手工资总额/各车辆总车日
营运车辆应分配的工资额=每一车日的工资分配额×营运车辆总车日
（二）直接材料的归集与分配
1、燃料
以下是小编精心整理的物流行业数据分析报告4篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
在激烈市场竞争中，现代企业不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势，这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。
这就是所谓的“知己知彼，百战不殆。”同行对手、上下游企业经营状况是企业经营决策者最为关心的首要问题，中国的企业对数据的准确性、及时性、系统性上有很大的不足，在制定市场和企业发展策略时，往往是仅仅依靠个人感觉，而缺乏建立在详细数据基础上的科学论证。
对于企业核心竞争力，就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。
企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。
这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换；第二，独具性和持续性的结合；第三，对资源的有效整合；第四，动态实现的过程。
竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。
核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业所拥有的能为消费者带来特殊效用并使企业获得长期而稳定超额利润的独特性资源。
锦秋财智咨询（BBIC）分析认为，自上世纪90年代以来，跨国企业在经济全球化的竞争压力之下，频繁进行着大规模的战略重组和业务外包，其主要目的归根到底就是要获取互补性资源、集中精力提高企业在核心业务领域的竞争力水平。
与跨国企业相比，中国物流器械企业在诸多方面还存在很大的差距。
如何有效提升中国物流器械企业的核心竞争力、积极参与到全球化的竞争之中，是我们迫切需要考虑的问题。
可喜的是，以物流器械为代表的中国家物流器械业在20多年的发展中，凭借着在技术、管理、营销等领域的创新，成为了物流器械全球市场的重要参与者，具有了较强的国际竞争力。
从某种意义上，它们的成功为其他行业的发展提供了值得借鉴经验与启示。
本报告以中国物流器械企业为研究对象，对不同战略群组物流器械企业的核心竞争力模式进行了比较研究。
目前，我国大约有1.6万家第三方物流企业，行业产值超过390亿元。
预测到2010年中国第三方物流企业的产值将达到12000亿元。
中国巨大的物流市场已经吸引了国际上众多第三方物流企业巨头的目光，外国物流企业纷纷进军中国市场。
预测未来几年我国的第三方物流企业数量将以每年16%～25%的速度发展，物流企业不仅要面对国内同行小、乱、杂的竞争环境，同时又要面对国外巨头大、精、专的竞争。
我国物流企业要想掌握市场竞争中的主动权，就必须培育自己的核心竞争力。
1第三方物流企业核心竞争力的内涵
核心竞争力指的是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，是组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
核心竞争力对第三方物流企业而言是指企业在提供物流服务过程中，有效地获取、协调和配置企业的有形和无形资源，为顾客提供高效服务和高附加价值，使顾客满意并使企业获得持续竞争优势的能力。
第三方物流企业之间的竞争表面上看是产品的竞争，实质上则是能力的竞争，任何一个第三方物流企业要想在市场上顺利生存和发展，就必须有自己的核心竞争力。
第三方物流企业的核心竞争力主要有以下几个方面：
1.1核心技术能力
核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。
物流企业的核心技术能力不仅取决于现有的物流设施、技术装备的现代化水平，而且更重要的是企业能够有效地将这些技术装备应用到提供的服务中去，提高服务水平，使技术资源转化为企业的技术优势。
它包括第三方物流企业的研发能力和服务创新能力。
沃尔玛将传统的配送方式进行改革，运用越库运输技术大大提高了配送过程的效率，这种创新使其在零售领域后来居上，建立了竞争对手所无法企及的竞争优势。
1.2应变能力
企业应变能力是指第三方物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变和技术革新进展而及时调整服务方式，这种应变能力是物流企业在快速发展的竞争环境中得以取胜的关键。
由于终端消费模式的转换以及生产和零售领域的变革使得物流服务市场发生了重大变化，第三方物流企业要想获得持久的生存能力就必须要不断调整企业的运营方式和提高企业的信息化水平，以适应物流需求向小批量、多频次发展的趋势。
1.3整合能力
它涉及到第三方物流企业的组织结构，信息传递，企业文化和激励机制等诸要素。
它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化，将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中。
第三方物流企业组织效率的高低决定了企业将物流技术优势向市场优势转换的效率。
现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用，整合能力是第三方物流企业核心竞争力非常重要的一个方面。
1.4营销能力
反映第三方物流企业在成长过程中培育的市场影响力，它通过将潜在竞争优势转化为现实利润优势而直接或间接影响物流企业的核心竞争力。
