以下是小编精心整理的提升业绩的方法和策略5篇,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。
销售人员是联系企业生产与市场的纽带,是一个企业经济效益的直接创造者,他们对企业的贡献举足轻重,对销售人员的激励是否有效关系到整个企业的营销体系稳定与业绩提升。
因此,激励销售人员成为所有老总共同的愿望,甚至很多单位都制定了针对销售的强刺激政策,但是,为什么还是达不到理想的效果呢?主要有以下三点原因:
1.销售人员自身业务水平和能力不足
激励的主要目的是激发员工的工作动力。
根据美国心理学家弗鲁姆的“期望理论”,激励程度=效价*期望值,即激励是一个人对某一行为所期望的价值与其认为能达到目标的概率的乘积。
根据这一理论,对于一个业务水平和能力不足的销售人员,他对完成销售任务的期望值(概率)几乎为零,因此无论刺激有多强,效价有多高,对其的激励效果也几乎没有。
不仅如此,对这类员工进行强激励还可能起反作用,有可能促使他们踏入歧途,做出有悖企业目标和原则的行为,后果不堪设想。
2.销售业绩受到市场需求的影响
销售业绩的提高并不一定代表了激励政策的生效,因为从本质上看,激励政策的主要作用是提高员工的努力程度,而销售人员的努力程度并不是决定企业销售业绩的唯一因素。
销售成功与否,不仅与供给方有关,还会受到商品需求的制约。
举例来说,2013年可口可乐第四季度全球销售额增长仅为1%,远低于预期的3%,难道是可口可乐对销售人员的激励不够?显然不是。
可口可乐之所以长盛不衰,一个很关键的原因就是其系统的激励制度留住了核心人才。
此次营收下滑主要还是受疲软的经济形势影响,加上碳酸饮料被批热量过高的新闻,以及功能性饮料等其他饮料的兴起,可口可乐销量下滑是符合市场发展趋势的,此时销售人员的激励显然不是问题关键。
3.激励政策单一,缺乏公平性
影响销售人员业绩的因素多种多样,不是简单的一套激励政策就能满足所有人的利益的。
比如有的企业通过提高签单人的提成比例来激励销售人员多跑业务多拿单,但这就使得团队内的其他支持性工作者,比如开发客户资源、后台协调维护以及售后服务的人员积极性不足,进而导致销售团队内部不和谐,为了自身的利益相互封闭自己的客户资源,甚至谈不下来的客户也保密不让其他人涉足,严重损害企业利益。
相对的,有的企业过分强调团队激励,依据团队业绩来确定销售人员的提成,这就使得能力强的个人因为团队其他成员业绩不佳而得不到与其贡献相匹的回报。
再比如,许多客户想要拿下,回扣、礼品、应酬等是必要的,然而一般企业给销售人员的提成比例是固定的,因此时常会出现最后的提成金额还弥补不了为了促成交易而产生的中间费用,这就迫使一些销售人员放弃某些重要但难做的项目,限制了销售业绩的提升。
由此可见,盲目的强刺激政策不仅不能保证销售人员提高业绩,还可能对企业产生负面影响。
在此,华恒智信顾问老师针对以上三点原因,提出了相应的对策:
1.发现和培养销售人才是第一步
作为企业管理者,在考虑销售人员激励政策前,应先确保销售人员的能力符合岗位要求,这就需要企业做好招聘和培训工作。
首先要将选拔销售人才作为企业的一项长期基本战略,完善销售人员的招聘流程。
在寻找销售人才时,不能仅凭外貌、学历、口才或内部关系就草率地选择“顺眼”的人,应当先明确一套针对本企业销售人员的任职资格标准,严格依据这套标准来评估应聘者,选出合适的人才。
与此同时,培训也不能落后,毕竟想直接找到为企业量身打造的销售人员是很困难的,很多新进的销售人员自身并不完美,对企业和实际工作也还不熟悉,因此必须重视对他们的培训。
比如企业文化的培训、团队精神的培训、产品知识的培训、销售流程的培训等等。
为了迅速增强新人的实践能力,可以将案例分析、情境模拟等形式融入到培训中。
同时,建立老员工带新员工的师徒制度,也是帮助新人快速适应的良方。
2.认清影响销售业绩的因素
在考虑激励政策前,企业还应当对市场环境进行充分的调查与分析。
如果销售业绩正好反映了市场增长或萎缩的趋势,也就是业绩量和行业规律相关,那激励销售人员与否都不会影响业绩好坏的。
此时,企业要想实现业绩提升,应当从战略角度重新思考:开辟新市场、开发更加符合市场需求的产品、调整组织结构、优化业务流程……在制定激励政策时,企业要注意识别个人业绩和个人能力、努力程度是否具有相关性,如果存在相关性,则强化激励措施,如果不存在相关性,激励得少一点更加符合实际情况。
3.采用组合激励的模式
从上文可以看出,单一地激励模式会导致不公平现象,挫伤一部分销售人员的积极性,所以想要真正实现激励效果,就要让各种影响绩效的要素都和激励政策相关。
例如,在实行团队激励模式的同时,可以给一部分能力特别强的销售人员提供单独提成模式的选择,并对其设置最低的业绩指标;此外,对于一些重要客户,企业应当允许销售人员申请额外的补助,来负担一些必要的关系维护费用。
只有充分考虑各个要素,才能够激励售人员不断创造佳绩。
总之,一味地对销售人员实行强刺激政策是不够的,只有全面考虑影响业绩的因素,针对性地采取对策,才能真正实现业绩的提升。
销量虽然对许多管理比较健全的企业来说,并不是评价一个销售人员能力的唯一的标准,但是不管是市场可见度、生动化、竟品的打击等一系列的考核方式,其最终的目的还是为了销量。
不管是对于销售人员能力的体现还是企业的发展,结果还是需要靠销量来说明问题。
第一部分:下水道原理(疏通渠道)
每家都涉及到下水道被堵塞的情况出现,但是在出现这种情况的时候,我们需要做的是什么呢?那就是自己或者借助外力立即想办法把下水道疏通,而不是我暂时不使用下水道,把潲水倒到其他的地方去。
当然这样一个简单的问题,谁都知道应该怎么解决。
然而,销售工作一样,在销量产生一定程度的阻碍的时候,我们同样需要的是清除阻碍物,疏通渠道。
涉及到销售的各个渠道:经销商;分销商;批发商;零售商;消费者等各个环节中哪个环节出现了障碍甚至出现了堵塞的情况时,我们首先要做的就是清除障碍、疏通堵塞。
当然,我们在清楚障碍、疏通堵塞的前提就是要对市场上各个通路环节进行实地考察、分析、研究,确定那一个环节出现错误。
不能是“病急乱投医”,盲目的没有目标性的进行渠道障碍的疏通。
某知名休闲食品企业城市经理s先生在负责四川绵阳市场的时候就出现过同样的问题,刚进入公司时,上司告诉他该市场已经连续三个月没有出货了,问具体什么原因导致市场没有出货,上司的回答很让人难以理解,“不知道,自己到市场去寻找答案”。
在进入该市场以后,s经理对该市场的各个通路进行了认真的拜访,经销商、批发商和零售商的答案一个一个都让s经理感到难以明白其中真正的原因在那里,最后得到了一个模糊的答案就是:“消费者不愿意买”,也好,总比没有答案强,在得到这样一个答案以后,s经理就在绵阳的重点超市进行蹬点调查,凡是在超市来买该公司的产品或者竟品时,和他们加以沟通,最后比较普遍的消费者都明确的表示,产品的出厂日期太存了,而竟品的产品都是最近这几天出来的。
在此s经理终于明白,导致三个月没有出货的原因在于货龄太长,在找到渠道堵塞的症结在那里以后,需要做的就是对症下药,疏通渠道。
经过s经理在和经销商、公司三方的共同协商下,一致达成协议,由经销商进最新产品,公司给予一定的政策快速将货龄太长的这一批货快速回收,并在少数的零售店给予政策支持的情况下将这批货解决掉,既可以解决该市场三个月没有出货的情况,完成该月业绩,有可以有效的疏通渠道解决下月业绩的问题。
第二部分:采蜜原理(目标分解)
蜜蜂很勤劳,同时他们也具有计划性,每年一到采蜜的季节时候,成千上万的蜜蜂就会积聚到一地建立自己临时的家,然后又有计划的分散到各地的花丛中采蜜,并将采集到的花蜜集中放回到临时居住的地方。
而对销售人员来说,每月的销售量也是一样,先是公司分解到大区主管那里,大区主管又分解到每个省区,省区又分解到每个区域,每个区域又分解到每个地级城市。
一般的企业分解到这里,基本上就由我们的销售人员、城市经理来负责了,因为他们是基层的销售人员,基本上直接面对消费者,他们的销量完成情况就将决定了整个省区、大区和整个公司的销量完成情况。
一般情况下,许多的销售人员在得到当月销售目标以后,首先就是告诉当地的经销商,当月、该城市的销量目标是多少,你需要怎么、怎么样来努力,才能完成任务。
而对于经销商则是盲目的,如果上月或者去年同期是10万,那么今年这月要做15万,简直就是不可能的,认为公司要压货或者怎么样,发正是一肚子的火。
对于公司的销售人员呢,则必须具有综合的分析能力,在得到公司或者上司对你的业绩分配以后,首先需要做的的就是冷静的思考,怎么样将销售量再逐步分解和跟踪。
就象上面谈到的蜜蜂采蜜原理一样。
我们根据当地的二级批发商和重点零售商的上月和去年同期销量。
对于经销商来说,10万——15万之间相差的5万的销量,比例是增长50%,但是如果将此销量分解到100家大客户上,每家的销售量的增长就只有500元的任务,如果分解到1000家就只有50元的任务。
作为每一个地级城市的售点何只1000家呢,但是如果这样分解下来,每一家的增长金额都不大,只要努力完全可以完成。
对于经销商来说,也树立了较高的信心。
a先生是一家知名企业的城市经理,同样也遇到这样的难题,上月的销量是20万,去年同期是22万,当月的目标量却是30万,当a先生看到这样一个销量目标以后及时将目标量和当地独家经销商进行协商、分析,看如何完成该销量。
a先生所负责的城市一共是7区12县,一共有16个分销商,如果按照平均增长36%的比例来算,每个分销商就应该在去年同期的业绩的基础上增长36%,但是因为去年和今年的活跃客户和重点客户都有所变化,单纯的平均分配只会造成,客户答应完成的业绩,但是到月底实际又不能完成。
最后a先生调出今年全年的平均每月的销售总金额在5000元以上的零售客户的资料后,认真仔细的看了后,马上对这些重点客户进行了重点拜访,他发现这些客户的产品陈列位置和排面数量都不是最佳。
在了解到这个信息以后,a先生说服经销商和公司共同出一部分费用做产品的陈列费。
有个此基础后,a先生对业绩的分配有数了,所有重点零售点在当月做产品的陈列,但是销量在上月的基础上增加最少50%。
然后,根据各分销商所在区域重点客户的数量进行销量的重新分配,并给予适当的压力。
月底结束,a先生当然也如愿的完成了公司的目标销量。
第三部分:放大器原理(目标放大)
放大器可以将很小的东西进行几倍或者数倍的放大,但是实际原物还是原物的大小,得到的结果却完全不一样。
对于销售业绩一样,需要进行放大。
现在很多的经销商习惯性的喜欢把目标量进行缩水,你规定他完成50万的销量,其结果哪怕就是能完成,他也只会打45万的款,其于的留在下月来做。
放大器原理就是将目标销量进行有意的夸大,增加的客户的压力。
就象我们在买衣服的时候喜欢讲价,别人要价100元/件的衣服,你就会还价50元/件,但是如果同样的衣服,要价却是200元、300元、500元呢?你会怎么还价呢?肯定不会再是50元吧!
第四部分:火箭运行原理(过程跟踪)
每一次火箭的发射后,都需要一直的跟踪,在发现异常以后,好及时做出应对的方法。
对于销量完成情况其实也是一样,不管你对渠道的疏通还是目标的分解还是目标的放大等都是一个初期就已经完成的工作,但是对于销售人员来说,不可能你光月初做事,月中就耍,月末就等到收获吧,我相信肯定没有这样的好事情的。
这就需要我们象火箭的运行过程一样,时刻监督、跟踪,一旦发现问题,马上进行纠正。
小刘是一家民营企业的销售经理,每月的业绩完成情况都相当不错,并且经常得到公司和上司的表扬,但是让小刘在得到表扬的同时始终认为自己在有些地方没有做到最好,那就是每月的业绩完成情况和实际预计的都有一定的差异,到了月底,客户都会找出这样或者那样比较有说服力的理由来说服小刘,为什么这月销量没有完成,而这些理由的确比较有说服力,小刘也不好反驳,但是在小刘的心中,感觉总不是那么好。
为了查证客户讲的理由的真实性,在这月小刘对该城市的所有重点的渠道、零售点、批发商、以及经销商进行全程的跟踪,发现一个问题,及时解决一个问题。
到了月底,虽然结果比上个月好了很多,但是还是没有达到预计的效果,可是这次客户没有再找任何理由来解释什么了,并和小刘一起分析自己、公司、市场上的各个方面的原因。
到了第二个月、三个月,每月离小刘的目标却越来越近了,好久也没有听到客户的抱怨和一大堆的理由了。
同样在努力,都是做销售,为何有的人能够成功,而有的人却一直碌碌无为?那么他们之间的差异到底是什么呢?让我们一起来看看吧!
1:自我认知
业绩不好的销售人员:很少想到如何去说服客户和如何才能说服了客户,认为做业务的是产品的好坏和客户的选择,认为客户该怎么样就该这样,不相信会有什么改变。
总是抱怨和牢骚,寻找理由!
优秀的销售人员:骨子里就深信自己做销售就是给自己做事情,就是自己给自己做老板,世界上没有完美的产品,只有天天销售产品的销售人员。
他有强烈的进去意识,喜欢认真的学习和努力的工作,这也是他血液里的东西,他会想尽一切办法使自己说服客户。
2:休闲
业绩不好的销售人员:在家看电视,为肥皂剧的剧情感动得痛苦流涕,还要仿照电视里的时尚来武装自己。
优秀的销售人员:在外跑市场,即使坐在公共汽车或者地铁上也不放弃自己身边的目标,努力的去和他们套近乎。
索取他们的资料明信片或者给目标介绍自己的产品。
对一个好的销售人员来说,电影院,咖啡亭,游泳馆对他来说是签合同做好的地方!
3:交际圈子(思想)
业绩不好的销售人员:比较孤僻,不喜欢和大家交流,业绩不好的销售人员的圈子大多是很差的业务员,也排斥与优秀的业务员交往,久而久之,心态成了我们命不好或者运气不好、或者真的这个产品不好做以及自己能力不行的心态,思维成了“我不行”、“这个客户可能不会和我合作”的思维,做出来的是也就是客户的原因或者公司或者与产品有(没)关等外界因素造成的销售不成功的模式。
大家每天谈论着商品怎么去降价,交流着怎么让产品更完美可以满足所有客户不同的需求、交流着产品的推广和宣传势头不够等,虽然有利于训练策划“能力”!但你的眼界也就渐渐囿于这样的琐事,而将雄心壮志消磨掉了。
忘记了自己的本质工作是什么。
慢慢的就变成一个形成一种空想主义者!
4:学习
业绩不好的销售人员:学别人的死板的方法。
照本宣科!不喜欢学习或者不懂得学习什么?
优秀的销售人员:学别人的好的销售思路和与销售产品相关的其他的业余的知识,来扩充自己的知识面。
学习客户的方法!善于学习。
5:时间管理
业绩不好的销售人员:整天搞的自己很忙,没有头绪,总是有做不玩的事情,给客户写不完的计划书和策划方案。
甚至连吃饭时间都搭在里边。
一个连吃饭都顾不上的人还会是顾客的好顾问么?业绩不好的销售人员的时间是不值钱的,有时甚至多余。
怎么混起来不烦。
如果你可以因为买一斤白菜多花了一分钱而气恼不已,却不为虚度一天而心痛,这就是典型的业绩不好的销售人员的思维。
优秀的销售人员:一个人无论以何种方式销售,也无论销售业绩是多还是少,都必须经过时间的积淀。
好的业务员玩也是一种工作方式,是有目的的。
业绩好的业务员的闲,闲在身体,修身养性,以利在战,脑袋一刻也没有闲着;业绩不好的销售人员的闲,闲在思想,他手脚都在忙。
但是缺少计划和管理自己的时间。
6:在公司的归属感
业绩不好的销售人员:是颗螺丝钉。
以下是小编精心整理的提升业绩的方法和策略5篇,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。
销售人员是联系企业生产与市场的纽带,是一个企业经济效益的直接创造者,他们对企业的贡献举足轻重,对销售人员的激励是否有效关系到整个企业的营销体系稳定与业绩提升。
因此,激励销售人员成为所有老总共同的愿望,甚至很多单位都制定了针对销售的强刺激政策,但是,为什么还是达不到理想的效果呢?主要有以下三点原因:
1.销售人员自身业务水平和能力不足
激励的主要目的是激发员工的工作动力。
根据美国心理学家弗鲁姆的“期望理论”,激励程度=效价*期望值,即激励是一个人对某一行为所期望的价值与其认为能达到目标的概率的乘积。
根据这一理论,对于一个业务水平和能力不足的销售人员,他对完成销售任务的期望值(概率)几乎为零,因此无论刺激有多强,效价有多高,对其的激励效果也几乎没有。
不仅如此,对这类员工进行强激励还可能起反作用,有可能促使他们踏入歧途,做出有悖企业目标和原则的行为,后果不堪设想。
2.销售业绩受到市场需求的影响
销售业绩的提高并不一定代表了激励政策的生效,因为从本质上看,激励政策的主要作用是提高员工的努力程度,而销售人员的努力程度并不是决定企业销售业绩的唯一因素。
销售成功与否,不仅与供给方有关,还会受到商品需求的制约。
举例来说,2013年可口可乐第四季度全球销售额增长仅为1%,远低于预期的3%,难道是可口可乐对销售人员的激励不够?显然不是。
可口可乐之所以长盛不衰,一个很关键的原因就是其系统的激励制度留住了核心人才。
此次营收下滑主要还是受疲软的经济形势影响,加上碳酸饮料被批热量过高的新闻,以及功能性饮料等其他饮料的兴起,可口可乐销量下滑是符合市场发展趋势的,此时销售人员的激励显然不是问题关键。
3.激励政策单一,缺乏公平性
影响销售人员业绩的因素多种多样,不是简单的一套激励政策就能满足所有人的利益的。
比如有的企业通过提高签单人的提成比例来激励销售人员多跑业务多拿单,但这就使得团队内的其他支持性工作者,比如开发客户资源、后台协调维护以及售后服务的人员积极性不足,进而导致销售团队内部不和谐,为了自身的利益相互封闭自己的客户资源,甚至谈不下来的客户也保密不让其他人涉足,严重损害企业利益。
相对的,有的企业过分强调团队激励,依据团队业绩来确定销售人员的提成,这就使得能力强的个人因为团队其他成员业绩不佳而得不到与其贡献相匹的回报。
再比如,许多客户想要拿下,回扣、礼品、应酬等是必要的,然而一般企业给销售人员的提成比例是固定的,因此时常会出现最后的提成金额还弥补不了为了促成交易而产生的中间费用,这就迫使一些销售人员放弃某些重要但难做的项目,限制了销售业绩的提升。
由此可见,盲目的强刺激政策不仅不能保证销售人员提高业绩,还可能对企业产生负面影响。
在此,华恒智信顾问老师针对以上三点原因,提出了相应的对策:
1.发现和培养销售人才是第一步
作为企业管理者,在考虑销售人员激励政策前,应先确保销售人员的能力符合岗位要求,这就需要企业做好招聘和培训工作。
首先要将选拔销售人才作为企业的一项长期基本战略,完善销售人员的招聘流程。
在寻找销售人才时,不能仅凭外貌、学历、口才或内部关系就草率地选择“顺眼”的人,应当先明确一套针对本企业销售人员的任职资格标准,严格依据这套标准来评估应聘者,选出合适的人才。
与此同时,培训也不能落后,毕竟想直接找到为企业量身打造的销售人员是很困难的,很多新进的销售人员自身并不完美,对企业和实际工作也还不熟悉,因此必须重视对他们的培训。
比如企业文化的培训、团队精神的培训、产品知识的培训、销售流程的培训等等。
为了迅速增强新人的实践能力,可以将案例分析、情境模拟等形式融入到培训中。
同时,建立老员工带新员工的师徒制度,也是帮助新人快速适应的良方。
2.认清影响销售业绩的因素
在考虑激励政策前,企业还应当对市场环境进行充分的调查与分析。
如果销售业绩正好反映了市场增长或萎缩的趋势,也就是业绩量和行业规律相关,那激励销售人员与否都不会影响业绩好坏的。
此时,企业要想实现业绩提升,应当从战略角度重新思考:开辟新市场、开发更加符合市场需求的产品、调整组织结构、优化业务流程……在制定激励政策时,企业要注意识别个人业绩和个人能力、努力程度是否具有相关性,如果存在相关性,则强化激励措施,如果不存在相关性,激励得少一点更加符合实际情况。
3.采用组合激励的模式
从上文可以看出,单一地激励模式会导致不公平现象,挫伤一部分销售人员的积极性,所以想要真正实现激励效果,就要让各种影响绩效的要素都和激励政策相关。
例如,在实行团队激励模式的同时,可以给一部分能力特别强的销售人员提供单独提成模式的选择,并对其设置最低的业绩指标;此外,对于一些重要客户,企业应当允许销售人员申请额外的补助,来负担一些必要的关系维护费用。
只有充分考虑各个要素,才能够激励售人员不断创造佳绩。
总之,一味地对销售人员实行强刺激政策是不够的,只有全面考虑影响业绩的因素,针对性地采取对策,才能真正实现业绩的提升。