下面这些是小编精心收集整理的工厂生产成本控制方法4篇，希望可以帮助到有需要的朋友，欢迎阅读下载。
生产车间成本控制是企业生产经营的重要环节之一，正确控制生产车间成本可以降低企业生产成本，提高生产效益。以下列举六种生产车间成本控制的方法。
一、生产计划的科学制定
生产计划是企业生产车间生产的基础。生产计划的制定应该遵循科学、合理、精准的原则，根据市场需求、生产能力以及库存情况等因素综合考虑。生产计划制定后，应该严格执行，避免因为生产计划不合理导致生产车间生产过程中出现浪费问题。
二、生产过程的精细管理
生产车间生产过程中的各个环节都需要进行精细管理，以避免浪费和损失。例如，对于材料的采购应该进行精细管理，避免采购不足或者采购过多导致材料浪费。生产车间生产过程中的设备、机器也需要进行精细管理，注意设备维护保养，避免因为设备故障导致生产损失。
三、成本核算的精准管理
生产车间成本核算是企业生产经营的重要环节之一。成本核算的精准管理可以帮助企业了解生产车间生产过程中的成本情况，有针对性地进行成本控制。成本核算应该根据生产车间生产过程中的实际情况进行，避免因为成本核算不精准导致成本控制不当。
四、生产效率的提高
生产车间生产效率的提高可以降低生产成本，提高企业的生产效益。生产效率的提高可以通过优化生产流程、提高员工素质、引进新技术等方式实现。例如，引进先进的生产设备、采用自动化生产线等方式可以提高生产效率，降低生产成本。
五、库存管理的精细化
库存管理是企业生产经营的重要环节之一。库存管理的精细化可以帮助企业降低库存成本，提高库存周转率。库存管理应该根据生产计划和市场需求综合考虑，避免因为库存管理不当导致材料浪费和产品积压。
六、质量控制的严格管理
质量控制是保证产品质量的重要环节。质量控制的严格管理可以避免因为产品质量问题导致生产损失和售后问题。生产车间应该建立完善的质量管理体系，对生产过程中的每个环节都进行严格监控和管理，确保产品质量达到标准要求。
生产车间成本控制是企业生产经营的重要环节之一，可以通过生产计划的科学制定、生产过程的精细管理、成本核算的精准管理、生产效率的提高、库存管理的精细化、质量控制的严格管理等方式实现。企业应该根据自身实际情况，综合考虑各种因素，制定出适合自己的生产车间成本控制方案，提高生产效益，降低生产成本。
01
工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。
02
工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。
03
一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。
04
良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。
掌握五大成本管理要点
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。
1、财务领域控制
（1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
（2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
（3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。
2、策略管理领域控制
（1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高商品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路。
（2）以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的产品究竟有多少是在近期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生产经营管理中的一个共同的弱点，这是一种代价很高的浪费。
3、采购领域控制
一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。要实现采购管理就要做到：
（1）利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；
（2）进一步推进集中采购制，建立原材料等对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；
（3）推进直供制，逐步取消中间供应商；建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；
（4）整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；
（5）探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；加强技术攻关力量，降低采购成本。
4、生产领域控制
（1）提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。
（2）优化工作流程，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录为财务统计部门提供有效
、系统、准确的信息。
（3）减少库存，库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
（4）控制人员成本，精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。
（5）充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行全面提高企业素质，将责任落实到部门或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极性。
（6）控制质量成本，要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。
6、销售领域控制
（1）控制销售成本，销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本；第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
（2）降低物流成本，通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
工厂企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。工厂企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
如何进行成本管理
1、全面成本管理操作指导
成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。
2、成本管理的实施方案
构建一个成功的高效全员的真正能令企业成本有大幅度降低改善，同时促进生产物流等整个企业管理规范化、上档次的——全面完整准确科学及时达到控制目标的现代成本管理控制系统！
第一步：首先理顺与成本密切关联的采购——仓储——销售——车间统计等整个企业业务，达到标本兼治；
第二步：重新规划设计成本项目、流程等，设计一个完备的科学的成本核算体系；
第三步：真正启用成本预测、预算——控制——分析——考核全部功能，构成成本管理系统；
第四步：从源头开始，同时动用生产、物流、人力资源等10大部门参与；
第五步：费用和成本同时设计、同时控制，同时降低，做到全员成本管理。
第六步：真正用起：成本性态、责任成本、量-本-利、成本中心等现代西方成本管理方法。
第七步：重新规划设计组织、岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系，确保执行。
第八步：在上述7步的基础上，辅导ERP或者成本管理软件的实施应用。
3、成本控制的六大方法
成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作它是企业成功最重要的方面之一。但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。
1.成本控制的重点：
成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目.因为企业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的,从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本.
假设一个员工月薪是2000块钱,他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱,而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”.但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了,公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容,自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了.
为了达到以上的理想结果,我们通常采取的激励性方法有:
【1】股权激励：分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励)；
【2】搞承包制:让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制,他提供的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；
【3】合理化建议奖：如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%,第一年奖30%，第二年奖20％，第三年奖10%，依次递减(也可以按5％的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）.（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本,则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金＝3万＋2万＋1万＝6万,比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约＝10万＋10万＋10万－6万＝24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的.这个时候,成本就降低了。
但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的,也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：
【1】公司通过多年的经营,积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家,专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法,将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。
【2】有些工作是可以定额和定标准的,可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。
【3】建立“负责人连坐制度"：
（1）首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标,谁挑多少都知道;
（2）给每一个人指定一个成本督导主管,一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导.如果该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。如果成本节约工作做的好,甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；
（3）“负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工的成本指标总是完不成,他和成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种情况处理：
①该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法,然后再让他上岗，扛起成本指标。
②公司内的工作,很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系,某一个岗位所做的工作，其成本高低，有时候不是这个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里.这时的处理方法是源流控制，从成本发生的源头进行控制，再就是推行全面成本控制,一是实施全员成本控制，成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工,每一个员工都有成本控制的责任；二是实施全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到,横向到边，纵向到底。
③设定的成本指标不合理，处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会",大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成这个指标,或修改指标到合理水平。
2。成本控制的精髓：
通过以上的论述，成本控制的精髓可以简单的归结为一句话:每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理,成本就控制住了。
怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：
【1】做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；
【2】用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。
3。成本控制的几条重要思路：
因本人水平有限,我只能提供几条重要思路，说不全，成本控制的思路包括但不限于以下几条：
【1】成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报,这里面包含有2个意思：
(1）没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作：
①员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机票,砍就一个字（诸如此类的浪费行为)
②一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字(诸如此类的效率低下行为）
（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：
成本效益倍数＝回报额÷投入的成本额
很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费,其实,只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金，回报都很有限的情况下，这时我们才需要控制成本和费用，这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制。通常来说，在三个环节，成本效益思路用的比较多：
①销售环节：如前例,在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需要控制销售环节的费用。难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所以我们才控制这块费用。但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报,筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。
②人员薪资:一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。
③公司的研发投入:公司的研发投入越多,将来研发出来的新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。
简单来说，我们在成本效益思路的指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题:
①这个费用项目能带来回报吗，能创造效益吗？
②投入的这一份花费能花的更少吗?
③投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创造最大的效益吗？
【2】化固定成本为变动成本:
变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本,在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本.所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开张必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个成本控制措施就是裁员,因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。
所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本,固定成本能往下砍了,固定成本也就变成变动成本了,或者换句话说,原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包,减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包,有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。
【3】化间接成本为直接成本：
直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了,肯定能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现,而且利润下降的原因很好查找,一查就能查出来,原来是某项直接成本变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的原因比较容易.
但是间接成本管理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。如果说高了,高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80％，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢、还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。
现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加,但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少,从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销,因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊.
我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后,再用产品成本和产品售价去比,从而倒挤出合理的间接成本。
【4】砍掉非附加价值成本：
为了提供给客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本就是具有附加价值的成本，对形成某产品或某服务不是必须的最少的成本就是非附加价值成本。不能增值的成本就是浪费。
站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:
（1）使物料变形的工作；
下面这些是小编精心收集整理的工厂生产成本控制方法4篇，希望可以帮助到有需要的朋友，欢迎阅读下载。
生产车间成本控制是企业生产经营的重要环节之一，正确控制生产车间成本可以降低企业生产成本，提高生产效益。以下列举六种生产车间成本控制的方法。
一、生产计划的科学制定
生产计划是企业生产车间生产的基础。生产计划的制定应该遵循科学、合理、精准的原则，根据市场需求、生产能力以及库存情况等因素综合考虑。生产计划制定后，应该严格执行，避免因为生产计划不合理导致生产车间生产过程中出现浪费问题。
二、生产过程的精细管理
生产车间生产过程中的各个环节都需要进行精细管理，以避免浪费和损失。例如，对于材料的采购应该进行精细管理，避免采购不足或者采购过多导致材料浪费。生产车间生产过程中的设备、机器也需要进行精细管理，注意设备维护保养，避免因为设备故障导致生产损失。
三、成本核算的精准管理
生产车间成本核算是企业生产经营的重要环节之一。成本核算的精准管理可以帮助企业了解生产车间生产过程中的成本情况，有针对性地进行成本控制。成本核算应该根据生产车间生产过程中的实际情况进行，避免因为成本核算不精准导致成本控制不当。
四、生产效率的提高
生产车间生产效率的提高可以降低生产成本，提高企业的生产效益。生产效率的提高可以通过优化生产流程、提高员工素质、引进新技术等方式实现。例如，引进先进的生产设备、采用自动化生产线等方式可以提高生产效率，降低生产成本。
五、库存管理的精细化
库存管理是企业生产经营的重要环节之一。库存管理的精细化可以帮助企业降低库存成本，提高库存周转率。库存管理应该根据生产计划和市场需求综合考虑，避免因为库存管理不当导致材料浪费和产品积压。
六、质量控制的严格管理
质量控制是保证产品质量的重要环节。质量控制的严格管理可以避免因为产品质量问题导致生产损失和售后问题。生产车间应该建立完善的质量管理体系，对生产过程中的每个环节都进行严格监控和管理，确保产品质量达到标准要求。
生产车间成本控制是企业生产经营的重要环节之一，可以通过生产计划的科学制定、生产过程的精细管理、成本核算的精准管理、生产效率的提高、库存管理的精细化、质量控制的严格管理等方式实现。企业应该根据自身实际情况，综合考虑各种因素，制定出适合自己的生产车间成本控制方案，提高生产效益，降低生产成本。
01
工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。
02
工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。
03
一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。
04
良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。
掌握五大成本管理要点
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。
1、财务领域控制
（1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
（2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
（3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。
2、策略管理领域控制
（1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高商品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路。
（2）以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的产品究竟有多少是在近期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生产经营管理中的一个共同的弱点，这是一种代价很高的浪费。
3、采购领域控制
一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。要实现采购管理就要做到：
（1）利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；
（2）进一步推进集中采购制，建立原材料等对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；
（3）推进直供制，逐步取消中间供应商；建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；
（4）整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；
